terça-feira, 24 de agosto de 2010

Artigo 1ª pg. no Google: Inteligência Competitiva e a integração com Marketing e Vendas

Olá leitores dos meus artigos e desse blog,

É com muita satisfação que comunico a vocês que o artigo Inteligência Competitiva e a integração com Marketing e Vendas está na 1ª página da busca do Google em apenas 4 dias após a data de publicação no Meta Análise.

A pesquisa no Google foi realizada hoje (24/08/2010).


Veja os resultados.

Google - 1ª pg. 2ª colocação se digitamos as palavras inteligencia competitiva




Google - 3ª pg. se digitamos as palavras inteligência competitiva (com acento).






A REVIE Inteligência Empresarial e o Meta Análise são parceiros desde 2008 e fico contente com os bons resultados que estamos alcançando juntos.



SDS

Daniela Ramos Teixeira
Diretora de Inteligência Competitiva
REVIE Inteligência Empresarial
tel.: (11) 2626-3832
www.revie.com.br

quarta-feira, 18 de agosto de 2010

Artigo: Inteligência Competitiva e a integração com Marketing e Vendas

Olá,

Segue para você, com exclusividade, artigo que será publicado no www.metaanalise.com.br essa semana.

Suas sugestões de temas para os próximos artigos são sempre muito bem-vindas.


Inteligência Competitiva e a integração com Marketing e Vendas

Daniela Ramos Teixeira


Esse artigo é para os leitores que escreveram e demonstraram interesse em conhecer e aplicar a integração de Inteligência Competitiva, Marketing e Vendas nas suas empresas.

No artigo anterior, mostramos que a integração de Marketing, Vendas e Inteligência pode ser maximizada se os sistemas de informações forem bem implementados e realmente utilizados pelas áreas de negócios e de Inteligência Competitiva.

Mas o que mais pode ser feito pelas empresas para acelerar essa integração e maximizar os resultados em Inteligência Competitiva, Marketing e Vendas?

Neste artigo, vou focar em uma situação que considero essencial para as empresas que objetivam essa integração entre Vendas e Inteligência Competitiva.

A área de vendas é essencial, tanto para Inteligência Competitiva quanto para Marketing.

A equipe comercial tem contato direto com os clientes, marca presença em eventos e muitos profissionais dessa área se conhecem. Portanto, há um enorme potencial para networking e de se conseguir ‘insider information’.

As entregas das áreas de Inteligência Competitiva e de Marketing começam a ganhar força quando há uma troca de informações constante, periódica, gerenciada e, se possível mensurada, com a área de Vendas.

Trabalhamos num projeto de Inteligência Competitiva para uma empresa em que nos foi solicitado exatamente isso: integrar Vendas com Inteligência Competitiva.

Há uma série de questões que precisamos entender desde o início.
Por exemplo:
- Qual é o nível de interação entre as duas equipes?
- Há reuniões para troca de informações de mercado? Qual é a periodicidade?
- Que tipo de informação é compartilhada entre as equipes?
- Que tipo de informação a área de Inteligência Competitiva precisa da área de Vendas? Para quê?
- Como essas informações mapeadas (ou a serem mapeadas) ajudariam a equipe de Inteligência Competitiva?
- Há necessidade de se criar um processo para esse trabalho?
- Onde será feito o ‘input’ de dados? Excel? Sistema de Business Intelligence (BI)?
- Quem irá fazer esse ‘input’ de dados? A própria equipe comercial?

Depois que tivemos todas essas respostas, começamos a identificar os problemas. Um dos principais desafios era vencer a barreira de aproximação entre as áreas de Vendas e Inteligência Competitiva.
A percepção da equipe de vendas e da área de Inteligência Competitiva quanto aos ganhos mútuos com esse projeto incentivou a aproximação dos profissionais de ambas as áreas.
As informações e os dados foram mapeados e estruturamos todos os indicadores de performance e desempenho para esse projeto. Dessa forma, as áreas de Vendas e de Inteligência Competitiva começaram a ter acesso a dados e informações gerenciados e mensurados periodicamente.


A conclusão é que as áreas de Inteligência Competitiva que interagem com a equipe de vendas da empresa alcançam resultados muito mais eficientes com entregas analíticas e assertivas.
Se por um lado, a área de vendas ganhou por ter um maior entendimento das disputas comerciais, das perdas e ganhos dos clientes, a área de Inteligência Competitiva começou a entregar relatórios com análises mais assertivas.
O imediatismo e a pressão do dia-a-dia são frequentes para quem trabalha com Inteligência Competitiva. Os dados, as informações e, principalmente, o ‘feeling’ da equipe de vendas fazem a diferença.



Daniela Ramos Teixeira é diretora da REVIE Inteligência Empresarial, empresa de consultoria e tecnologia em Inteligência Empresarial e Inteligência Competitiva.


Fonte: www.revie.com.br

terça-feira, 10 de agosto de 2010

Artigo: Inteligência de Parceiros e Colaboração nos Negócios: a evolução no setor de Telecomunicações

Por Daniela Ramos Teixeira



MAIS VISTOS PORTAL META ANÁLISE



Para vencer a guerra diária num cenário ‘co-opetivo’ (competitivo e cooperativo), as empresas de Telecomunicações terão que repensar os seus modelos de parcerias e alianças.

Vamos destacar, a seguir, um modelo de colaboração de negócio para Inteligência de Parceiros em Telecom.

A Inteligência de Parceiros é o processo de captura, seleção, análise, gerenciamento de informações e criação de conhecimento sobre parceiros para a tomada de decisão, seja ela estratégica ou operacional, desde a etapa de prospecção até a gestão dos parceiros. (Teixeira 2009)


1. Modelos Colaborativos de Negócio – a evolução para Rede de Valor de Parceiros em Telecomunicações

As empresas estão caminhando para modelos colaborativos de negócio. Em recente pesquisa realizada pela REVIE Inteligência Empresarial e MBI, técnicas de ‘work flow’, modelos colaborativos de negócio e segmentação de parceiros estão entre os mais citados pelas empresas quando perguntadas sobre os métodos, técnicas e modelos mais utilizados para fazer e desenvolver a gestão de parceiros.

Embora essa evolução para modelos colaborativos de negócio seja lenta com níveis de colaboração entre as empresas bem diferenciados, há uma certa movimentação no mercado brasileiro em alguns segmentos como o Automobilístico, Tecnologia da Informação e, mais recentemente, Telecomunicações.

As operadoras de Telecom funcionam hoje cada vez mais como uma rede de empresas, a exemplo do que ocorre na indústria automobilística, onde a montadora integra e coordena todo o processo de projeto, desenvolvimento, produção, comercialização e assistência técnica de automóveis. (MARTINS V. A.; TUDE, E, 2008)

Em Telecomunicações, sinalizam o aumento do interesse pelas empresas por modelos colaborativos de negócio:


- tendência mundial no setor de Telecom para o crescimento das Fusões & Aquisições;

- busca intensa por parcerias estratégicas nos últimos anos;

- crescimento da Convergência e do Full Outsourcing;

- alta competitividade do setor de Telecom, conduzindo a parcerias com empresas de outras indústrias para aumentar as vendas e agregar valor ao negócio.



Como funciona uma Rede de Valor para Parceiros?

Apresento, nesta seção, alguns pontos importantes para a formação de redes de valor e de cooperação entre parceiros que trazem resultados em relações win-win (ganha-ganha).

Tudo começa com uma oportunidade de negócio identificada, no mínimo entre duas empresas, que pode conduzir as empresas para a estruturação de uma rede de valor para parceiros.

Para alcançar resultados com a formação de uma rede de valor para parceiros, os objetivos estratégicos devem ser compreendidos claramente visando beneficiar todas as empresas que compõem a rede de valor.

As alianças multilaterais estabelecidas entre os membros da rede devem estar apoiadas em uma estratégia de negócios (GOMES-CASSERES, B., 1999). Há casos em que as empresas estabelecem parcerias sem ter uma estratégia fundamentada e há perdas consideráveis no mínimo para uma das partes, o que não caracteriza uma relação win-win (ganha-ganha).

Além disso, é preciso que as empresas avaliem as necessidades, os custos, os ganhos futuros com a parceria e os riscos para cada empresa.

Na vertente tecnológica, já há soluções no mercado para facilitar a inserção das empresas em modelos colaborativos de negócio.

Web Services, linguagem XML, as tecnologias eCollaboration e os aplicativos ERP (Planejamento de Recursos Empresariais), SCM (Gestão da Cadeia de Suprimentos), CRM (Gestão do Relacionamento com Clientes), BI (Inteligência de Negócios) fazem parte das soluções tecnológicas para facilitar este modelo de colaboração de negócio entre empresas.

Importante ressaltar também que, com os avanços do eBusiness principalmente no final da década de 90, o ambiente virtual com seus ‘nets’ (extranets, intranets, internet) ganhou peso na tomada de decisão empresarial e facilitou a operacionalização da rede de valor para parceiros.


O peso do fator humano e organizacional

Além da Tecnologia da Informação e infra-estrutura tecnológica necessárias para construir redes de valor para parceiros, o fator humano e organizacional é essencial. Para os ganhos serem otimizados, o relacionamento deve ser interdependente numa relação win-win (ganha-ganha).


Desafios

Os maiores desafios estão:

- na complexidade da gestão da rede de valor.

- na definição dos níveis de compartilhamento da informação, pois há uma preocupação para liberar dados da empresa para as outras empresas mesmo sendo parceiros estratégicos.

- na integração de alguns processos internos entre empresas, já que é necessário um nível de integração entre empresas que deverá ser definido no início da formação da rede de valor.


Por isso, acordos entre os parceiros terão que ser feitos e muito bem ‘amarrados’. Além disso, é natural que uma empresa seja nomeada líder da rede de valor para parceiros. Normalmente, são empresas que já são líderes na cadeia de valor na qual pertencem.


2. Modelo de Rede de Valor para Telecomunicações

A prestação de serviço fim-a-fim para a um cliente de forma verticalizada e utilizando uma rede inteiramente sua, está deixando de ser a regra entre os provedores de serviços de Telecomunicações. Tendo em vista esta realidade o eTOM (Telecom Operations Map) definiu um modelo para o contexto em que estão inseridos os operadores de telecomunicações, representado na figura a seguir. (MARTINS V. A.; TUDE, E, 2008)




Estes elementos compõem uma rede cujo objetivo é fornecer um serviço ou produto que tenha valor para o cliente.

Cliente: pode ser um indivíduo ou outra empresa. Dependendo das atividades que executa, o cliente pode ser um assinante (responsável por firmar e pagar o contrato), um usuário final (usa os produtos e serviços), ou ambos.

Empresa Operadora: o Operador é o núcleo desta rede de valor. Ele é o ponto central de execução e é responsável pela rede de valor. Estão sob sua responsabilidade a plataforma operacional e a infra-estrutura através da qual outros parceiros podem colaborar para fornecer produtos e serviços ao cliente.

Fornecedores: interagem com a empresa, fornecendo produtos e serviços que são integrados pelo prestador de serviços de modo a que ele possa fornecer seus produtos e serviços ao cliente. Incluem-se nesse grupo tanto os ‘Vendors’ que fornecem equipamentos, software e soluções para o operador, como prestadores de serviço para os quais são terceirizadas funções do operador e outros operadores dos quais são contratados infra-estrutura e/ou serviços de conectividade, circuito ou rede.

Intermediário: executa uma função em nome da empresa junto a clientes ou fornecedores. Existem tipicamente 3 categorias de intermediários: vendas, implantação e serviços de informação.

Complemento: fornece produtos e serviços adicionais para estender as capabilidades da rede de valor. Geralmente os produtos e serviços complementares são construídos em cima da infra-estrutura fornecida pela empresa. Um exemplo são os provedores de serviço de valor adicionado.


Conclusões

O modelo de Rede de Valor para Telecomunicações descrito mostra, basicamente, os players do setor, suas funções e algumas interações. As relações em modelos de redes de valor são muito mais complexas, sendo que alguns pontos importantes foram abordados neste artigo como os desafios e o peso do fator humano e organizacional.

Neste cenário de constantes mudanças, crescimento de soluções convergentes e do Full Outsourcing em Telecomunicações, parceria estratégica não é mais diferencial competitivo; é necessidade para qualquer empresa continuar viva e ser bem sucedida na ‘arena co-opetiva’ (competitiva e cooperativa).


A Inteligência de Parceiros evolui com a crescente demanda por modelos colaborativos de negócio em que predominam relações de ganhos mútuos, com destaque para a formação de Redes de Valor e de Cooperação Empresarial.

Além dos modelos colaborativos de negócio, técnicas como o Benchmarking com outras indústrias também ganham maior peso ao lado da segmentação de parceiros. Estas técnicas fazem parte do Método REVIE - Rede de Valor para Inteligência Empresarial. (TEIXEIRA, 2009).


REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

GOMES-CASSERES, Benjamin. Estratégia em primeiro lugar. Revista HSM Management. São Paulo: HSM do Brasil, pp.58-64, no. 15, ano 3, julho-agosto, 1999.

MARTINS V. A.; TUDE, E. Mapa de Processos de uma Operadora de Telecomunicações (eTOM), 2003. Disponível em: http://www.teleco.com.br/tutoriais/tutorialetom/default.asp.

TEIXEIRA, D. R. Rede de Valor para Inteligência Empresarial. Revista da ESPM, vol. 16, Edição nº 1, pg. 80-90, janeiro/fevereiro 2009.

TEIXEIRA, D. R. REVIE na Prática: Inteligência de Parceiros (estudo de caso Parte 4), 2009. Disponível em http://www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/momento/ponto-de-vista/revie-na-pratica-inteligencia-de-parceiros.html.



Colaborou na elaboração deste artigo José Jairo Martins
diretor da MOBILE Telemática e Presidente da SUCESU-SP.



Fonte: Meta Análise

Publicado em: www.revie.com.br



Este artigo foi citado no blog Compforense



http://compforense.blogspot.com/

sexta-feira, 6 de agosto de 2010

SCIP - STRATEGIC and Competitive Intelligence Professionals

Amigos e leitores,


A SCIP (“Society of Competitive Intelligence Professionals”) passa agora a se chamar “Strategic and Competitive Intelligence Professionals” .

Já era tempo dessa mudança.

Isso só reforça o conceito da REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial).

Enxergar a inteligência numa visão macro, abrangendo toda a rede de Marketing e Vendas, ou seja, mercado/concorrência, clientes, parceiros e produtos/serviços.

Vejam o comunicado, abaixo, que recebi em 6/8/2010.




LinkedIn Groups

Group: Strategic and Competitive Intelligence Professionals

Subject: SCIP Changes Name to Strategic and Competitive Intelligence Professionals

The SCIP (www.scip.org ) Board of Directors voted to officially change the 25 year-old non-profit organization’s name from “Society of Competitive Intelligence Professionals” to “Strategic and Competitive Intelligence Professionals.” This modification reflects the developing evolution of the competitive intelligence (CI) profession to support executive decision-making and firmly acknowledges the relationship between competitive intelligence and strategy.

"This name change executes on the next phase of our strategic growth plan by emphasizing the importance of the CI profession to an organization's direction and success,” said SCIP Immediate Past Chair, Martha Gleason of Blue Cross Blue Shield of Florida. SCIP Vice-Chair Scott Leeb of Prudential Retirement commented, “This name change acknowledges and formalizes what CI professionals have known for some time -- strategy and competitive intelligence are inextricably linked.”

“SCIP has evolved to become the global association for a broad range of professionals who directly support and influence strategy. To reflect this change in SCIP’s name is only logical. Strategy anticipates and prepares our future and SCIP is a proud anchor for anyone who lends their skills and passion to it," said SCIP Board Member Jens Thieme of Lonza Group Ltd Switzerland.

The change to “Strategic and Competitive Intelligence Professionals” will assist SCIP in a number of ways:

• Support an added focus on strategic decisions, one of SCIP’s principal goals.
• Include individuals who both work with and are customers of intelligence practitioners.
• Increase the connection of senior decision makers with their intelligence effort.
• Emphasize both the tactical and strategic orientation of our members.
• Create a unique value proposition by combining strategic and competitive intelligence.
• Maintain the SCIP acronym to preserve our 25 years of brand development

SCIP membership consists of private sector intelligence practitioners who provide skilled analysis on the competitive environment which enhances business decision-making and organizational performance. With the pace of technological development and the growth of global trade, today's business environment changes more quickly than ever before, so executives require additional informed analysis to make strategic business decisions.

Strategic and Competitive Intelligence Professionals (SCIP) is a global non-profit membership organization which provides professional networking, training, and educational opportunities for all individuals who provide intelligence analysis to organizational decision-makers. Established in 1986, SCIP advocates for the skilled use of intelligence to enhance business decision-making and organizational performance.


Publicado em www.revie.com.br