quinta-feira, 24 de junho de 2010

Artigo: O que está por trás da Web 2.0 e das Redes Sociais em Marketing e Vendas – série 2

Artigo: O que está por trás da Web 2.0 e das Redes Sociais em Marketing e Vendas – série 2

Daniela Ramos Teixeira


No artigo anterior, mostramos que gerenciar a experiência com o cliente e com os parceiros faz toda a diferença em Marketing e Vendas e complementa a gestão do relacionamento com clientes também conhecida como CRM.

Nesse artigo vamos explorar como funciona a experiência com o cliente e entender a diferença entre o CRM e o “Customer Experience (Experiência com o Cliente).


Customer Experience x CRM: qual é a diferença?

O “Customer Experience” vai muito além do CRM (Gestão do Relacionamento com o Cliente). Uma das principais diferenças é que o CRM captura informação sobre o que a empresa sabe de um específico cliente. Um exemplo é o histórico de solicitações de clientes.

Já os dados obtidos com o “Customer Experience” capturam o que os clientes pensam de modo subjetivo sobre uma determinada empresa; é a resposta imediata do cliente. (Meyer, C; Schwager, A., 2007 )

O crescimento do contato com clientes via WEB abriu novas oportunidades de negócio com as ferramentas de colaboração e de integração como a WEB 2.0, redes sociais e TV interativa. São ferramentas que ajudam a empresa a gerenciar experiências interativas com o cliente!


Como funciona o “Customer Experience”?

O “Customer Experience” atua desde a concepção da oferta no desenvolvimento do produto, passando pelas etapas de disponibilização do produto nas cadeias de distribuição até o pós-venda.

Por isso, o “Customer Experience” funciona como um método de link e integração no método REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial), envolvendo os quatro eixos da Inteligência: produtos, clientes, mercado e, em alguns casos, parceiros estratégicos.

Em recente pesquisa publicada pela REVIE Inteligência e MBI, constatou-se que as práticas de “Customer Experience” ainda não são realidade nas empresas no Brasil. As ações são, muitas vezes, unilaterais e não há uma cultura de imersão da empresa para vivenciar essas práticas.

Trabalhar numa cultura de “Customer Experience” é uma quebra de paradigma desde áreas de atendimento ao cliente à formação de equipes de trabalho internas.

Imagine áreas como MKT, vendas, RH, produção trabalhando em conjunto e tendo como foco fazer com que o cliente vivencie uma experiência única com a sua empresa. Isso até parece ‘conto da carochinha’... Mas o objetivo das práticas de “Customer Experience” é fazer com que as atitudes da empresa sejam consistentes, intencionais, diferenciadas e que agreguem valor àqueles clientes que lhe são rentáveis.

O “Customer Experience” ajuda as empresas a serem conduzidas para o topo no relacionamento com clientes, a encontrar nichos para serviços de valor agregado que realmente agreguem e ganhem interesse do cliente, quer seja para a aquisição de novos clientes ou para a lealdade de um grupo específico de clientes.

Em tempos de ascensão das redes sociais, onde o conhecimento é produzido de forma coletiva, gerenciar a experiência com o cliente é uma das principais rotas para a empresa inovar a relação afetiva com o cliente a cada dia e vencer num ambiente ‘co-opetivo’ (cooperativo + competitivo).

Para concluir, é lógico que não adianta pensar em “Customer Experience” se a empresa possui um alto índice de reclamações de clientes ou um CRM que não funciona nem as aplicabilidades básicas.

Se a empresa não consegue resolver as solicitações/problemas dos clientes num primeiro nível, eles não vão nem querer ouvir falar de “Customer Experience”!

Neste caso, a recomendação é utilizar a segmentação de clientes para agrupá-los em níveis de colaboração e interação com a empresa. Uma infra-estrutura de BI que funcione pode ajudar nesse sentido.

O grau de inteligência em gerenciar experiências com o cliente com rentabilidade será um dos principais diferenciais entre as empresas vencer num ambiente ‘co-opetivo’.

Segmentação de clientes e práticas do Customer Experience são técnicas utilizadas no Método REVIE (TEIXEIRA, D. R., 2009).


REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

- MEYER, C; SCHWAGER, A. Understanding Customer Experience. Harvard Business Review, 2007.

- TEIXEIRA, D. R. Rede de Valor para Inteligência Empresarial. Revista da ESPM, vol. 16, Edição nº 1, pg. 80-90, janeiro/fevereiro 2009.



Fonte: www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/momento/ponto-de-vista/o-que-esta-por-tras-da-web-2.0-e-das-redes-sociais-em-marketing-e-vendas-s-rie-2.html

Publicado em: www.revie.com.br



Mais lidos Portal Meta Análise





Divulgação desse artigo em outros sites

Blog Samba Business



Link: www.blog.sambabusiness.com.br/samba/index.php/bem-vindo/69-empreendedorismo/564-o-que-esta-por-tras-da-web-20-e-das-redes-sociais-em-marketing-e-vendas-parte-2




Web site Postx



Link: www.postx.com.br/socialnews/?p=2109

terça-feira, 22 de junho de 2010

REVIE nos blogs parte 2

Divulgação da Apresentação As Inteligências no blog Wise Assistance



Para ver esta apresentação acesse http://www.slideshare.net/Daniela_Teixeira/inteligencia-competitiva-inteligencia-empresarial-inteligencia-organizacional-business-intelligence-qual-a-diferena-daniela-ramos-teixeira-revie


Divulgação do artigo A fórmula ideal de mudança na cultura empresarial e a visão de processos nos negócios no blog da Profª Jaqueline C. Bueno




Para ler este artigo, acesse http://inteligenciaempresarial-brasil.blogspot.com/2008/05/frmula-ideal-de-mudana-na-cultura.html

domingo, 13 de junho de 2010

Erros no Gerenciamento de Projetos em Inteligência Competitiva

Olá, este artigo será publicado esta semana no portal de negócios Meta Análise.
Segue em exclusividade para os leitores do www.revie.com.br


Erros no Gerenciamento de Projetos em Inteligência Competitiva

Daniela Ramos Teixeira


Muito já se escreveu sobre gerenciamento de projetos. Mas será que gerenciar projetos de inteligência competitiva (IC) apresenta as mesmas dificuldades de um gerenciamento de projetos de TI? Ou um gerenciamento de projetos numa agência de propaganda?

Esse artigo tem como principal finalidade alertar os profisisonais das áreas de IC sobre alguns dos erros mais comuns que podem acontecer quer seja no gerenciamento interno de projetos junto à equipe de IC das empresas ou quando se contrata serviços de consultoria de IC.

A escolha desse assunto é pertinente por vários motivos:

- a evolução da IC no BR continua e estamos vendo o crescimento de áreas internas das empresas e também o aumento de demanda das empresas por serviços de consultoria na área. O mercado, certamente, está mais aquecido do que no ano passado e há oportunidades de negócios para ambos os lados.

- gerenciar projetos em IC é importante, mesmo que seja com a utilização de técnicas simples como uma planilha em Excel.

Além disso, em recente pesquisa realizada pela REVIE Inteligência e MBI, a prática de Gerenciamento de Projetos é uma das mais utilizadas pelas áreas de Inteligência Competitiva nas empresas no Brasil, sendo citada por 57% dos entrevistados.

Nessa pesquisa, foram avaliadas mais de 20 práticas aplicáveis à Inteligência Competitiva e que trazem resultados para as empresas, trabalho resultante do mapeamento realizado pela autora entre os anos de 2008 e 2009.


De modo geral, todo projeto de IC precisa ter um acompanhamento (follow up). Independente se é um gerente de IC responsável pela área ou um consultor terceirizado trabalhando num projeto para o cliente.

Seguem, abaixo, alguns itens importantes que podem facilmente serem incluídos numa planilha em Excel para facilitar o trabalho:

- Nome do projeto
- Data da solicitação
- Solicitante
- Área demandante
- Início e fim do projeto
- Status do projeto
- Responsável na equipe
- Envolvidos no projeto
- Formato de entrega
- Horas trabalhadas
- Prioridade de entrega

Além disso, se estamos trabalhando num projeto de consultoria de IC, outros pontos devem ser inclusos nesse acompanhamento como pontos críticos para o sucesso do projeto no período e próximos passos. Cabe ao consultor de projeto ou gerente de IC definir a periodicidade de atualização do acompanhamento de projeto.

É essencial que a área de Inteligência Competitiva faça um gerenciamento de projetos, mesmo que simples, ou seja, sem utilizar modelos mais avançados como o PMBOK (Project Management Body of Knowledge).

Listei, abaixo, alguns dos erros que já vi em projetos de IC:

1. Falta de instrumentos de controle de projeto

A falta de um instrumento para acompanhamento do projeto, como o citado acima, pode prejudicar o andamento e as entregas, principalmente se é um projeto longo, com vários meses de duração e com vários profissionais envolvidos. No caso de serviços de consultoria de IC, omitir os pontos críticos do projeto tanto do lado do cliente quanto do lado do fornecedor é condenar o projeto ao fracasso.

O cronograma também pode ser utilizado como instrumento de controle. É importante que o cliente (ou solicitante da entrega) e fornecedor (consultoria ou área de IC da própria empresa) fechem esse cronograma juntos com revisões periódicas, de preferência quinzenal/mensal a depender da complexidade do projeto.

O cronograma de entregas não pode simplesmente ser imposto ao cliente (ou área da empresa demandante).

Além disso, as prioridades de IC mudam a todo momento para a empresa, e é normal alterações de datas de entrega com prioridades redefinidas. Por exemplo, se um parceiro da empresa compra um dos maiores concorrentes dessa empresa há que se priorizar uma entrega desse tipo e não um mapeamento do mercado que é realizado todo mês.

É lógico que todas as solicitações do cliente tem que ser ponderadas e analisadas. Mas tem grandes chances ao fracasso, consultorias que não entenderem essa necessidade de mudança constante em entregas de IC com flexibilidade no cronograma das entregas.

2. Centralização excessiva da gerência de projeto

A centralização excessiva da gerência do projeto pode prejudicar o prazo de entregas e, principalmente, a parte analítica numa entrega de IC, se houver. Vejo isso acontecer tanto com gerentes de IC de empresas como em consultorias de IC.

O consultor/ analista tem que ter autonomia para atuar junto ao solicitante da entrega fazendo interações em conjunto que podem abranger desde uma reunião a uma avaliação preliminar do que já foi levantando pelo consultor/ analista. Essa é uma das formas de evitar o retrabalho em IC.

Há empresas (solicitantes da entrega) que apenas querem que o fornecedor entregue o produto final, com o mínimo de interação possível.

Há outras, porém, que contratam uma consultoria de IC para ser uma extensão da sua área de IC (ou que a consultoria seja a própria área de IC). Objetivam, dessa forma, um trabalho em conjunto e de equipe, podendo até incluir entregas de análises em conjunto entre solicitante e fornecedor.

Neste sentido, é essencial que os fornecedores de IC entendam essa necessidade do cliente de trabalho em conjunto para evitar ruídos que, futuramente, se transformam em problemas podendo até chegar a perda do contrato com o cliente.


3. Falta de confiança no trabalho de quem executa

Este para mim é um dos erros mais graves, pois se não há confiança em quem executa a entrega de IC, o projeto tem grandes chances de fracassar.
A falta de confiança também dificulta o trabalho em equipe.

Por outro lado, a confiança faz com que a equipe trabalhe unida com o único objetivo de trazer resultados para o cliente (quer seja uma área interna da própria empresa ou empresa-cliente no caso de consultoria).

Já a falta de confiança no trabalho de quem executa e/ou gerencia gera uma troca de e-mails excessiva, planilhas e documentos e mais documentos para documentar ‘tudo’.

Dessa forma, acreditam que estão protegidos. Mas se esquecem do principal: o cliente.


E você? Já vivenciou dificuldades por erros ou falta de gerenciamento em projetos de Inteligência Competitiva na sua empresa? Compartilhe suas idéias com a autora: dteixeira@revie.com.br



Daniela Ramos Teixeira, diretora da REVIE Inteligência Empresarial, é especialista em Marketing Estratégico, Inteligência Empresarial e Competitiva. Em 2008, criou o Método REVIE – a Rede de Valor para Inteligência Empresarial com 4 eixos da Inteligência trabalhando juntos e integrados (inteligência competitiva, produtos, clientes e parceiros).



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Fonte: www.revie.com.br

quinta-feira, 3 de junho de 2010

Relatório da REVIE e MBI sobre web 2.0 e redes sociais é referência em reportagens sobre o tema

Empresas b2b ainda 'patinam' na utilização de mídias sociais

Por *Rodrigo Conceição Santos, especial para o Meta Análise



Especialistas apontam inúmeras vantagens na disseminação de empresas técnicas por meio dessas redes, mas alertam para a gestão de conteúdo e à seleção correta do canal como partes estratégicas para obter sucesso na utilização.



O relatório sobre o uso das práticas de Inteligência Empresarial e de Colaboração em Marketing e Vendas, apurado pela Revie em parceria com a MBI, ambas consultorias do setor, apresentou o resultado de que somente 12%, das 84 empresas entrevistadas, utilizam as redes sociais abertas nas ações de marketing e comunicação. Foram entrevistadas empresas de diversos nichos e tamanhos e o relatório garante que a maioria, inclusive as focadas em negócios b2b (business to bussiness), sabe da importância de utilizar conceitos de Web 2.0 para alavancar o marketing. Então por que não utilizam?

Para Fred Pacheco, head da área de displays e mídia social do Empório de Mídia, dois gargalos explicam por que as empresas ainda “patinam” nessa utilização: a seleção correta do canal e a gestão (edição) de conteúdo. “Quando entramos no universo das empresas b2b, essas escolhas são ainda mais importantes. Diferente das companhias b2c, quem vende para outras empresas não tem chance de errar na mensagem. O churn (perda de cliente para concorrentes) é praticamente irreversível nesses casos”, diz.

Na avaliação de Pacheco, há uma série de empresas dando “tiro no pé” ao marcar presença nas mídias sociais tratando de assuntos totalmente desconexos em relação aos seus negócios; por isso outras empresas ainda estão observando esses canais antes de aderi-los.

Em uma palestra realizada por Elisabeth Gomes, diretora de inteligência competitiva da Plugar, a dica de Pacheco é corroborada e com complementações. “Também é preciso definir o objetivo de cada mídia social da qual a empresa participa. Depois vem a integração, com a identificação de clientes e suas necessidades”, disse ela, conforme publicou o Meta Análise em meados de março deste ano.

Esse não foi o caso da Cervejaria Devassa, para ficarmos em um exemplo (do mundo b2c, mas que pode ser integralmente replicado ao b2b, na visão dos especialistas entrevistados).

A campanha televisiva, que acurou a curiosidade do público por algumas semanas, criou irritação por parte dos “twiteiros”, que após o terceiro dia já começaram a postar mensagens indesejadas na página da empresa no Twitter. “Então uma internauta pesquisou e descobriu do que se tratava o comercial com a Paris Hilton, quebrando o objetivo de curiosidade da propaganda e gerando uma série de postagens negativas sobre a empresa”, lembra Pacheco.

Para ele, essa foi uma lição de que o respeito ao tempo estipulado naturalmente por cada mídia é essencial. “E o público de mídias sociais não tem muita paciência. Ele quer agilidade nas respostas”.

Foi nisso que apostou a Vodafone ao criar integração entre os assinantes de celular com o Facebook, por meio de uma ferramenta fornecida pela IBM. “Ela incorpora os contatos dos assinantes e permite que eles acompanhem uns aos outros, seja pela própria web ou seja pelo envio de mensagens de textos por celular”, diz Gisele Boni, gerente de soluções de comunicação da IBM no Brasil.

Assim, a tarifação segue as regras naturais das empresas de telecomunicações, cobrando pelo envio da mensagem de texto e não exercendo qualquer tarifação quando o tráfego vem da internet.

A agilidade na comunicação entre os clientes da operadora de telefonia, além de aumentar a fidelização dos clientes, reduziu o tráfego da rede ao passá-lo à internet, gerando receitas extras para a empresa.

A Starbucks, igualmente, aproveitou a agilidade das redes sociais abertas para emplacar uma campanha de vendas de um CD destinado à projetos sociais na África.
A cada compra acima de U$ 15 nas lojas participantes da Starbucks, os clientes recebiam uma cópia do CD e um convite para participar do projeto, carregando seu próprio vídeo para o StarbucksLoveProject.com. A cada CD vendido, um dólar era doado ao Global Fund to Help Fight AIDS in Africa. Os clientes da Starbucks também podiam criar uma arte e enviar ao site. A empresa contribuía com cinco centavos de dólar por cada desenho até atingir 1 milhão de artes enviadas.

A nota aqui é que enquanto a Starbucks poderia ter trabalhado somente com a venda de CDs para aumentar a sua popularidade por meio de ações sociais, ela criou um vínculo de dimensões inimagináveis com os clientes por meio de canais como o Twitter e o Facebook. Um pouco desse sucesso se mede no próprio Facebook, onde a empresa tem mais de 400 milhões de seguidores.

Pacheco, do Empório de Mídia, alerta que o volume de troca de informações computado pela Starbucks jamais pode ser requerido por empresas b2b. “Aliás, é importante que esse tipo de companhia trabalhe somente com informações qualificadas, sem encher a caixa de mensagem dos executivos clientes”.

A falta de profissionais exercendo essa função dentro de empresas técnicas pode ser um dos inibidores das ações em mídias sociais, na visão dos especialistas. A nível de exemplo, a Starbucks e outras grandes companhias b2c, já dispõe de uma equipe trabalhando somente com conteúdos em mídias sociais.

Pacheco avalia que a solução encontrada pelas empresas b2c pode ser integralmente replicada no mundo b2b e a seleção do conteúdo deve ser elaborada por uma área de especialistas. “Inclusive, é indicado que sejam profissionais de comunicação”, diz ele.

Eles atuariam como ombudsman, selecionando as dúvidas geradas pelos seguidores em redes sociais e encaminhando para que a área competente na empresa responda-o. “Eles então editam essa resposta, nos padrões de comunicação estabelecidos pela empresa, e repassam-no ao seguidor. Tudo isso, num tempo de resposta condizente à rede social em questão”, finaliza.





Fonte: http://www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/palavra-aberta/analise-setorial/empresas-b2b-ainda-patinam-na-utilizac-o-de-midias-sociais.html


Publicado em: www.revie.com.br