sexta-feira, 12 de novembro de 2010

Novo web site da REVIE Inteligência

Prezados,


É com grande satisfação que comunico o lançamento do novo web site da REVIE Inteligência – www.revie.com.br


Trabalhamos muito durante esses três últimos meses para que esse novo web site pudesse transmitir todo esse conceito de Inteligência, Colaboração, Inovação e Tecnologia da REVIE, posicionando a nossa empresa de forma diferente frente a tantas empresas que levantam a bandeira da inteligência empresarial e competitiva no Brasil e em nível mundial.


Tudo isso para oferecer aos nossos clientes e para as empresas uma oferta diferenciada e inovadora em Inteligência Empresarial e Competitiva, Marketing e Vendas.


Conheça o que temos no novo web site da REVIE:

Sobre Nós: nessa seção, você fica sabendo quem somos, no que acreditamos e os diferenciais da empresa REVIE.

Soluções: são 4 macro-áreas com foco em consultoria, tecnologia e capacitação: 1.Inteligência Empresarial e Competitiva, 2. Marketing Estratégico, 3. Redes de Valor de Negócios e 4. Educação Empresarial incluindo toda a nossa oferta com 12 cursos.

Clientes: aqui você conhece 4 dos nossos casos de sucesso nas empresas e fica sabendo como alcançamos resultados para os nossos clientes.

Rede de Parceiros: trabalhamos com empresas parceiras no modelo de Redes de Valor e de Cooperação Empresarial para oferecer a sua empresa consultoria, processos, capacitação e tecnologia em 1. Inteligência Empresarial e Competitiva, 2. Marketing Estratégico e 3. Redes de Valor de Negócios.

Método REVIE: foi pensando nas demandas atuais e futuras do mercado em Inteligência, Marketing e Vendas que o Método REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial) foi criado e estruturado. Conheça o que é o método, como funciona, implementação, diferenciais e exemplos de implementação em cliente.

Centro de Conhecimento REVIE: no nosso negócio, o conhecimento faz toda a diferença. Nesse espaço, você aprende com a gente e também interage enviando o seu comentário na seção ‘Artigos’ e ‘REVIE na Mídia’. Há vários artigos sobre os mais diversos temas, entrevistas com audio e video, relatórios de pesquisas recentes, materiais recomendados e participação da REVIE em eventos.

Contato: aqui você acessa os dados da nossa empresa e tem mais um canal online de contato com a gente.

Blog: nosso blog agora está mais interativo, com melhor design e com conteúdo de fácil navegação.

TODO O CONTEÚDO DESSE BLOG DO BLOGSPOT ESTÁ DISPONÍVEL AGORA EM www.revie.com.br/site-blog. Informo aos meus leitores que este canal não será mais atualizado

Há vários espaços interativos no www.revie.com.br com video, audio, blog e envio de comentários em várias seções como Contato, Blog e Centro de Conhecimento REVIE.



Esperamos que o www.revie.com.br seja útil para você, sua equipe e sua empresa.



Seus comentários e sugestões são sempre muito bem-vindos.



SDS,

Daniela Ramos Teixeira

REVIE Inteligência Empresarial

www.revie.com.br

segunda-feira, 20 de setembro de 2010

REVIE publicações - Inteligência Empresarial e Inteligência Competitiva no Slideshare

Olá Colegas e Leirores,

Gostaria de partilhar com vocês que as apresentações e os artigos da REVIE Inteligência publicados no Slideshare são os 10 primeiros na 1ª página da pesquisa que conduzi hoje, em 20/09/2010, no www.slideshare.net, digitando as palavras inteligência empresarial na busca.

Estamos trabalhando muito há anos na construção da Inteligência Competitiva e Empresarial no Brasil e fico contente de ver todo esse trabalho dando resultados.

As pessoas estão lendo, escrevendo e se interessando cada vez mais por esse assunto e pelo que estamos publicando.

Agradeço a todos os meus leitores que vem acompanhando esse trabalho!

Em breve, nosso portal estará on-line e todo o conteúdo estará disponível no Centro de Conhecimento REVIE.

Para acessar todas as nossas apresentações e artigos no slideshare acesse http://www.slideshare.net/daniela_teixeira


SDS,

Daniela Ramos Teixeira
dteixeira@revie.com.br
www.revie.com.br



REVIE publicações - Inteligência Empresarial e Inteligência Competitiva na 1ª página da busca do Slideshare

quarta-feira, 15 de setembro de 2010

Inovação, cotidiano, artes e música

Olá Colegas e Leitores,

Segue, abaixo, entrevista do Paul Pangaro sobre Inovação.Ele é um renomado ciberneticista e consultor de empresas nos Estado Unidos.

Recebi por e-mail do Claudio Prospero que sempre vem contribuindo com temas e conteúdos relevantes para o nosso blog.

Em tempos em que a inovação já virou sinônimo de bons negócios, a realidade é que poucas empresas no mundo dos negócios realmente desenvolvem ações e trabalham de forma inovadora.

Vale a pena conferir. Paul Pangaro faz um link entre inovação, cotidiano, artes e música.

Fica fácil entender o que é inovação e como é a sua contribuição no ambiente corporativo.

Convido o leitor a refletir sobre ações inovadoras no mundo dos negócios.

SDS,
Daniela Ramos Teixeira
REVIE Inteligência Empresarial
www.revie.com.br



O conceito de INOVAÇÃO no cotidiano e nas artes

http://www.itaucultural.org.br/index.cfm?cd_pagina=2720&cd_materia=573


Por Thiago Rosenberg


Uma idéia, seja ela simples ou brilhante, é comumente representada por aquela pequena lâmpada incandescente que se acende sobre a nossa cabeça. O insight, por sua vez, é a própria luz, capaz de se expandir sem limites, de modificar as convenções do passado e estabelecer as bases para as do futuro. Capaz de gerar uma inovação.

Mas o que é, afinal, uma inovação? Não se trata de uma mera novidade, algo que nunca tenha sido feito antes. A inovação é mais do que isso. Ela é responsável por mudanças significativas, positivas e duradouras no meio em que se insere. Algo como a invenção da roda, o desenvolvimento da eletricidade ou, pelo que nos lembra nesta entrevista o ciberneticista norte-americano Paul Pangaro, coisas mais modestas, como aqueles pacotes de alimentos que podem ser abertos sem tesouras. Assim como o também ciberneticista Dr. Wires, Pangaro busca explicações simples para teorias complexas.
A seguir, ele associa inovação à idéia de emergência - tema desta edição da Continuum Itaú Cultural e da entrevista com Dr. Wires - e comenta as inovações no campo das artes. Otimista, Pangaro diz que "é sempre possível criar algo" e que vivemos em uma época de grandes insights - cujos benefícios, espera ele, podem ser sentidos em nosso "mundo complexo e difícil".


O que é inovação?

Nesses últimos anos, escreveu-se muito sobre inovação. Raramente se apresenta uma definição, mas, para mim, trata-se de um insight que leva a uma mudança de valor positivo e real. Geralmente é necessário muita paixão - até obsessão - para encontrar o insight que destrava as possibilidades (papel do inventor). Depois, é preciso até mais paixão para seguir adiante com a mudança (papel do inovador), indo contra a resistência daqueles que têm um interesse velado no estado atual.

Não conheço uma definição melhor - uma que diferencie a inovação de apenas uma idéia, ou uma invenção, ou uma melhoria do que já está acontecendo. A inovação pode ser algumas ou todas essas coisas, mas, em minha opinião, essas, por si sós, não são o suficiente. A inovação pode acontecer em qualquer nível de uma organização, em relação a processos novos ou antigos, aspectos grandes ou pequenos. Mas, a não ser que haja um insight que provoque uma mudança de valor positivo, em minha opinião, isso não é uma inovação.


Como esse conceito se insere na discussão sobre emergência, tema desta edição da revista Continuum Itaú Cultural?

É possível reconhecer alguns poucos resultados inesperados, ou emergentes, no processo de inovação. Em grande parte, acredito que a emergência ocorra quando o inventor reconhece que há um problema a ser resolvido (algo que não está funcionando bem) e decide se aprofundar no problema e esperar por aquele lampejo de insight. Esse insight emerge das idéias que o inventor reuniu, mas não é possível prever qual será, ou quando ele irá ocorrer (se é que irá ocorrer!). Logo, ele é emergente.

A emergência também pode ocorrer depois que o trabalho do inventor, ou do responsável pelo insight, estiver quase pronto, e o trabalho do inovador, cuja obsessão o impulsiona para levar o valor da inovação ao mundo, começar. (Raramente o inventor e o inovador são a mesma pessoa, porque as habilidades e os tipos de criatividade são muito diferentes.) As interações entre a inovação e o mundo no qual ela se move podem gerar efeitos emergentes, não apontados com antecedência. E esses efeitos podem ser positivos ou negativos. A inovação do automóvel, por exemplo, realmente criou um valor positivo aos indivíduos, que se viram livres para morar mais longe do trabalho e aproveitar um estilo de vida mais rico. Porém, o conseqüente crescimento desenfreado das cidades, a poluição e o trânsito barulhento são todos efeitos emergentes negativos que não haviam sido previstos.


Qual foi a última grande inovação da história da humanidade?

Essa é uma pergunta difícil de responder. Por duas razões. Primeiro, ela requer um entendimento de culturas do qual outras pessoas têm um maior domínio do que eu. Segundo, e mais importante, cada inovação é feita com base no que veio antes. Para que inventassem a roda, foi preciso obter a técnica de escultura em pedra. Para que o telefone fosse desenvolvido, foi necessário o conhecimento das propriedades elétricas e magnéticas dos cabos. E assim por diante. Talvez a rede world wide web (www) seja a grande invenção mais recente, mas o que queremos dizer com isso? Os computadores da rede precisam manipular dados digitais que são o cerne da rede; sem computadores, não há rede. A www se tornou possível pela inovação dos dados por comutação de pacotes, que possibilitam um roteamento redundante automatizado ao redor do globo; sem a comutação de pacotes, não há rede. E tantas inovações foram necessárias para criar a armazenagem de disco da rede e as telas dos monitores dos usuários (fui um dos primeiros beneficiários da inovação referente às telas coloridas de computadores, sendo que escrevi o programa para um dos primeiros modelos). Finalmente, o conteúdo da rede se torna disponível por meio de navegadores que utilizam padrões abertos e protocolos simples (tal como o HTML), o que incentivou a disseminação rápida de conteúdo e servidores, e, portanto, possibilitou a um grande número de usuários o acesso em um curto espaço de tempo.
Cada uma dessa peças são inovações necessárias para que a rede se forme com todo seu poder. Então, ao passo que acredito que a rede seja uma grande inovação, não tenho certeza onde ela começa e onde termina. E o mesmo se aplica a qualquer grande inovação.

Talvez a melhor resposta de todas seja uma pergunta: para quem a última grande inovação foi grande? Se especificarmos o beneficiário, podemos especificar com mais clareza a inovação e explicar por que acreditamos que ela seja a maior.


A internet representou uma inovação na área das comunicações?

Respondi sobre as inovações tecnológicas da rede, que se baseiam em grande parte na internet. Especificamente sobre a área de comunicações e a internet, sim, certamente a internet oferece inovações às comunicações: a entrega de e-mails e de conteúdo é muito mais rápida, simples e barata do que antes. Isso tudo é bom. Mas gostaria de fazer uma distinção entre a comunicação e a conversação. A "comunicação" empurra o conteúdo. A "conversação" necessita de uma troca recíproca e contínua entre os participantes, com base em um conhecimento geral, e é contínua devido a um acordo para se continuar (geralmente por haver metas compatíveis ou semelhantes). A conversação também implica a evolução do ponto de vista de um ou ambos os lados da troca; se não há evolução, ela se torna mera comunicação, isto é, a troca de mensagens já conhecidas como possíveis. A conversação é uma exploração do que ainda não é conhecido como possível (e, portanto, um excelente exemplo de sistemas emergentes).

À parte da velocidade e do volume de conteúdo, não creio que a internet seja - ainda - uma inovação na comunicação, já que não vejo os requisitos da conversação ter o suporte direto das interfaces do usuário. Um navegador, ou e-mail, ou blog, ou wiki (inclusive a Wikipédia), não são nada além de formas eletrônicas da mídia antiga - livros, cartas, jornais, reuniões de cidades - em um formato eletrônico elegante. Embora eu acredite que a internet venha a dar suporte à verdadeira conversação em seu design central, ainda não vejo isso acontecendo.


E o que poderia vir a ser uma inovação na internet?

Seguindo a mesma linha de raciocínio, acredito que uma abordagem conversacional às interfaces da internet - um navegador que ajude a criar, sustentar e desenvolver um relacionamento recíproco entre os participantes em uma verdadeira conversação - não apenas é possível, mas inevitável, porque a conversação é fundamental à vida. Espero presenciar esse evento na próxima geração, e talvez exercer alguma influência sobre isso.


O senhor pode nos apontar exemplos de inovação no campo das artes?

Todo grande movimento nas artes é uma inovação: um grande insight que abre espaço para novas possibilidades e resulta em mudanças de valor positivo. Um movimento, uma vez iniciado, cria imensas oportunidades de exploração e experimentação. A arquitetura e a música são meus campos de arte favoritos, mas são apenas duas amplas categorias na qual a inovação ocorre há muitos, muitos séculos. Sempre que um problema é reconhecido e um insight resulta em sua mudança, segue-se a inovação. Um exemplo de inovação na música é o teclado, instrumento que pode ser tocado em qualquer escala musical, sem a necessidade de uma nova afinação (pense em O Cravo Bem Temperado, de Bach). Talvez uma métrica para a "escala da inovação" seja a exploração que vem a seguir: quantos projetos importantes e obras significativas se seguiram a um movimento artístico. Porém, mais uma vez, existe a subjetividade de decidir quem se beneficia com isso, e onde começa e termina uma dada inovação.


O senhor afirma que o processo de inovação deve gerar mudanças de valor positivo; ou mudar, para melhor, uma convenção. Quando falamos em inovação nas artes, esse valor positivo não se torna um tanto subjetivo? O que é melhor ou pior para as artes?Essa questão atinge o cerne da diferença entre as artes e as tecnologias. As métricas para mensurar "o melhor" são perigosas devido à subjetividade que você mencionou. Mesmo no que se refere às tecnologias, a imposição de métricas resulta em julgamento, mas, em alguns casos, certas medidas são válidas. "Menor", "mais rápido", "mais barato". Esses talvez sejam os exemplos mais famosos para a era dos computadores, referindo-se a uma perspectiva ligada à tecnologia.

Mas, nas artes, precisamos de uma perspectiva humana para medir o valor - se é que ele pode ser medido. Para mim, o valor da arte está na ressonância que uma obra tem sobre um indivíduo. Quanto mais forte a ressonância no cotidiano - quanto mais a arte aprofunda nossos sentimentos e enriquece nosso entendimento da vida, durante um período de tempo mais longo -, "mais importante" é a arte.

Portanto, nessa minha estrutura, o "melhor" para as artes é a inovação que provoca o impacto mais abrangente. Isso pode se dar imediatamente (como quando a bossa nova se espalhou pelo mundo de forma direta e na sua própria forma) ou anos mais tarde, como resultado de influências secundárias (a guitarra elétrica transforma muitos gêneros de música popular através de gerações de músicos). Com isso, não me refiro apenas à "arte popular", mas a qualquer arte que aumente a experiência. "O pior" para as artes seriam as inovações (ou qualquer nova direção, inovadora ou não) que se afastassem da ressonância com o cotidiano. Mas acho que essa é uma opinião pessoal.


Em uma sociedade em que surgem coisas "novas" a cada instante e em que a obsolescência é quase instantânea, não é fácil inovar. Tudo parece já ter sido criado e nada mais surpreende. O senhor concorda com essa premissa? Se sim, como criar algo genuinamente novo? Isso é uma utopia? Algo novo precisa ser necessariamente revolucionário?

Concordo que seja surpreendente que é sempre possível ter mais inovação, mas essa é a própria natureza dos sistemas emergentes: obter aquilo que não é esperado. Geralmente me surpreendo com uma pequena inovação de algo que utilizo em meu cotidiano. Por exemplo, pacotes de alimentos que consigo abrir sem tesouras, e que ao mesmo tempo podem ser selados para manter o conteúdo sempre fresco.

Porém, também é verdade que a evolução de sistemas complexos é "pontuada" com fases curtas de grandes mudanças, seguidas por longas fases de pequenas mudanças. Talvez os termos "revolucionários" e "evolucionários" se apliquem a essas fases diferentes. As fases revolucionárias de mudança podem ocorrer apenas quando o novo insight tem um grande potencial inerente; quando ele "abre um novo espaço de possibilidades".

É sempre possível criar algo. Mas algumas épocas oferecem mais oportunidades do que outras, dependendo do estado atual do conhecimento - das possibilidades para um grande salto - e daqueles insights raros e surpreendentes que criam mundos de valor. Temos sorte de viver em uma época de muitos grandes insights. Espero que tenhamos mais deles, e que tragam valor a um mundo complexo e difícil.



SOBRE PAUL PANGARO
Paul Pangaro é um renomado ciberneticista e consultor de empresas nos Estado Unidos. Paul obteve Ph.D. com Gordon Pask, na Brunel University (UK) e trabalhou em pesquisas ao lado de Jerry Lettvin e Nicholas Negroponte. Foi diretor-sênior e estrategista de mercado da Sun Microsystems. Atendeu clientes como o Exército Norte-Americano e o Almirantado Britânico, e atualmente é co-fundador da Cybernetic Life Styles, além de trabalhar com equipes de inovação em organizações como o Citigroup.

domingo, 5 de setembro de 2010

Colaboração - trabalho junto aos alunos dos cursos superiores e ensino médio

Colaboração - trabalho junto aos alunos dos cursos superiores e ensino médio


Como um dos valores da REVIE Inteligência é a Colaboração, estamos fazendo um trabalho junto aos alunos dos cursos superiores e do ensino médio.

Acreditamos, dessa forma, poder contribuir com a formação desses jovens, ainda que de maneira muito modesta e pontual, quer seja num melhor direcionamento de carreira ou no aumento do conhecimento das técnicas aplicáveis de marketing e inteligência competitiva.

Estive no dia 24/8/2010 a convite da ETEC – Escola Técnica – do Parque Belém conversando com jovens do ensino médio sobre 'Direcionamento de Carreira Profissional e a importância do Ensino'.

Conversamos sobre vários assuntos como:

- as dificuldades na decisão da escolha do curso universitário; quais fatores são importantes na hora da decisão.
- qual é a diferença entre trabalhar numa empresa como colaborador e ter o seu próprio negócio; quais são os desafios e qual é o tipo de perfil mais comum do profissional para as diferentes escolhas.
- a opção de ir estudar no exterior; quais são as alternativas para os jovens; o que é preciso saber e como fazer a escolha.
- a importância do ensino para a carreira profissional.
- networking profissional - a importância de imersão dos jovens nas redes sociais profissionais.

Fui abordando cada um desses assuntos, contando aos poucos a minha trajetória de vida e profissional nos últimos 20 anos.

Para mim foi uma experiência muito interessante e gratificante poder falar sobre a minha vivência pessoal e profissional, ajudando a clarear na cabeça desses jovens tantas perguntas que surgem nessa idade.

No final, com alguns alunos ainda lá fazendo perguntas e querendo conversar mais, ficou a certeza de que iniciativas como essa são muito importantes.

Que o empresariado brasileiro enxergue isso.

Agradeço à ETEC – parque Belém – pelo convite.

terça-feira, 24 de agosto de 2010

Artigo 1ª pg. no Google: Inteligência Competitiva e a integração com Marketing e Vendas

Olá leitores dos meus artigos e desse blog,

É com muita satisfação que comunico a vocês que o artigo Inteligência Competitiva e a integração com Marketing e Vendas está na 1ª página da busca do Google em apenas 4 dias após a data de publicação no Meta Análise.

A pesquisa no Google foi realizada hoje (24/08/2010).


Veja os resultados.

Google - 1ª pg. 2ª colocação se digitamos as palavras inteligencia competitiva




Google - 3ª pg. se digitamos as palavras inteligência competitiva (com acento).






A REVIE Inteligência Empresarial e o Meta Análise são parceiros desde 2008 e fico contente com os bons resultados que estamos alcançando juntos.



SDS

Daniela Ramos Teixeira
Diretora de Inteligência Competitiva
REVIE Inteligência Empresarial
tel.: (11) 2626-3832
www.revie.com.br

quarta-feira, 18 de agosto de 2010

Artigo: Inteligência Competitiva e a integração com Marketing e Vendas

Olá,

Segue para você, com exclusividade, artigo que será publicado no www.metaanalise.com.br essa semana.

Suas sugestões de temas para os próximos artigos são sempre muito bem-vindas.


Inteligência Competitiva e a integração com Marketing e Vendas

Daniela Ramos Teixeira


Esse artigo é para os leitores que escreveram e demonstraram interesse em conhecer e aplicar a integração de Inteligência Competitiva, Marketing e Vendas nas suas empresas.

No artigo anterior, mostramos que a integração de Marketing, Vendas e Inteligência pode ser maximizada se os sistemas de informações forem bem implementados e realmente utilizados pelas áreas de negócios e de Inteligência Competitiva.

Mas o que mais pode ser feito pelas empresas para acelerar essa integração e maximizar os resultados em Inteligência Competitiva, Marketing e Vendas?

Neste artigo, vou focar em uma situação que considero essencial para as empresas que objetivam essa integração entre Vendas e Inteligência Competitiva.

A área de vendas é essencial, tanto para Inteligência Competitiva quanto para Marketing.

A equipe comercial tem contato direto com os clientes, marca presença em eventos e muitos profissionais dessa área se conhecem. Portanto, há um enorme potencial para networking e de se conseguir ‘insider information’.

As entregas das áreas de Inteligência Competitiva e de Marketing começam a ganhar força quando há uma troca de informações constante, periódica, gerenciada e, se possível mensurada, com a área de Vendas.

Trabalhamos num projeto de Inteligência Competitiva para uma empresa em que nos foi solicitado exatamente isso: integrar Vendas com Inteligência Competitiva.

Há uma série de questões que precisamos entender desde o início.
Por exemplo:
- Qual é o nível de interação entre as duas equipes?
- Há reuniões para troca de informações de mercado? Qual é a periodicidade?
- Que tipo de informação é compartilhada entre as equipes?
- Que tipo de informação a área de Inteligência Competitiva precisa da área de Vendas? Para quê?
- Como essas informações mapeadas (ou a serem mapeadas) ajudariam a equipe de Inteligência Competitiva?
- Há necessidade de se criar um processo para esse trabalho?
- Onde será feito o ‘input’ de dados? Excel? Sistema de Business Intelligence (BI)?
- Quem irá fazer esse ‘input’ de dados? A própria equipe comercial?

Depois que tivemos todas essas respostas, começamos a identificar os problemas. Um dos principais desafios era vencer a barreira de aproximação entre as áreas de Vendas e Inteligência Competitiva.
A percepção da equipe de vendas e da área de Inteligência Competitiva quanto aos ganhos mútuos com esse projeto incentivou a aproximação dos profissionais de ambas as áreas.
As informações e os dados foram mapeados e estruturamos todos os indicadores de performance e desempenho para esse projeto. Dessa forma, as áreas de Vendas e de Inteligência Competitiva começaram a ter acesso a dados e informações gerenciados e mensurados periodicamente.


A conclusão é que as áreas de Inteligência Competitiva que interagem com a equipe de vendas da empresa alcançam resultados muito mais eficientes com entregas analíticas e assertivas.
Se por um lado, a área de vendas ganhou por ter um maior entendimento das disputas comerciais, das perdas e ganhos dos clientes, a área de Inteligência Competitiva começou a entregar relatórios com análises mais assertivas.
O imediatismo e a pressão do dia-a-dia são frequentes para quem trabalha com Inteligência Competitiva. Os dados, as informações e, principalmente, o ‘feeling’ da equipe de vendas fazem a diferença.



Daniela Ramos Teixeira é diretora da REVIE Inteligência Empresarial, empresa de consultoria e tecnologia em Inteligência Empresarial e Inteligência Competitiva.


Fonte: www.revie.com.br

terça-feira, 10 de agosto de 2010

Artigo: Inteligência de Parceiros e Colaboração nos Negócios: a evolução no setor de Telecomunicações

Por Daniela Ramos Teixeira



MAIS VISTOS PORTAL META ANÁLISE



Para vencer a guerra diária num cenário ‘co-opetivo’ (competitivo e cooperativo), as empresas de Telecomunicações terão que repensar os seus modelos de parcerias e alianças.

Vamos destacar, a seguir, um modelo de colaboração de negócio para Inteligência de Parceiros em Telecom.

A Inteligência de Parceiros é o processo de captura, seleção, análise, gerenciamento de informações e criação de conhecimento sobre parceiros para a tomada de decisão, seja ela estratégica ou operacional, desde a etapa de prospecção até a gestão dos parceiros. (Teixeira 2009)


1. Modelos Colaborativos de Negócio – a evolução para Rede de Valor de Parceiros em Telecomunicações

As empresas estão caminhando para modelos colaborativos de negócio. Em recente pesquisa realizada pela REVIE Inteligência Empresarial e MBI, técnicas de ‘work flow’, modelos colaborativos de negócio e segmentação de parceiros estão entre os mais citados pelas empresas quando perguntadas sobre os métodos, técnicas e modelos mais utilizados para fazer e desenvolver a gestão de parceiros.

Embora essa evolução para modelos colaborativos de negócio seja lenta com níveis de colaboração entre as empresas bem diferenciados, há uma certa movimentação no mercado brasileiro em alguns segmentos como o Automobilístico, Tecnologia da Informação e, mais recentemente, Telecomunicações.

As operadoras de Telecom funcionam hoje cada vez mais como uma rede de empresas, a exemplo do que ocorre na indústria automobilística, onde a montadora integra e coordena todo o processo de projeto, desenvolvimento, produção, comercialização e assistência técnica de automóveis. (MARTINS V. A.; TUDE, E, 2008)

Em Telecomunicações, sinalizam o aumento do interesse pelas empresas por modelos colaborativos de negócio:


- tendência mundial no setor de Telecom para o crescimento das Fusões & Aquisições;

- busca intensa por parcerias estratégicas nos últimos anos;

- crescimento da Convergência e do Full Outsourcing;

- alta competitividade do setor de Telecom, conduzindo a parcerias com empresas de outras indústrias para aumentar as vendas e agregar valor ao negócio.



Como funciona uma Rede de Valor para Parceiros?

Apresento, nesta seção, alguns pontos importantes para a formação de redes de valor e de cooperação entre parceiros que trazem resultados em relações win-win (ganha-ganha).

Tudo começa com uma oportunidade de negócio identificada, no mínimo entre duas empresas, que pode conduzir as empresas para a estruturação de uma rede de valor para parceiros.

Para alcançar resultados com a formação de uma rede de valor para parceiros, os objetivos estratégicos devem ser compreendidos claramente visando beneficiar todas as empresas que compõem a rede de valor.

As alianças multilaterais estabelecidas entre os membros da rede devem estar apoiadas em uma estratégia de negócios (GOMES-CASSERES, B., 1999). Há casos em que as empresas estabelecem parcerias sem ter uma estratégia fundamentada e há perdas consideráveis no mínimo para uma das partes, o que não caracteriza uma relação win-win (ganha-ganha).

Além disso, é preciso que as empresas avaliem as necessidades, os custos, os ganhos futuros com a parceria e os riscos para cada empresa.

Na vertente tecnológica, já há soluções no mercado para facilitar a inserção das empresas em modelos colaborativos de negócio.

Web Services, linguagem XML, as tecnologias eCollaboration e os aplicativos ERP (Planejamento de Recursos Empresariais), SCM (Gestão da Cadeia de Suprimentos), CRM (Gestão do Relacionamento com Clientes), BI (Inteligência de Negócios) fazem parte das soluções tecnológicas para facilitar este modelo de colaboração de negócio entre empresas.

Importante ressaltar também que, com os avanços do eBusiness principalmente no final da década de 90, o ambiente virtual com seus ‘nets’ (extranets, intranets, internet) ganhou peso na tomada de decisão empresarial e facilitou a operacionalização da rede de valor para parceiros.


O peso do fator humano e organizacional

Além da Tecnologia da Informação e infra-estrutura tecnológica necessárias para construir redes de valor para parceiros, o fator humano e organizacional é essencial. Para os ganhos serem otimizados, o relacionamento deve ser interdependente numa relação win-win (ganha-ganha).


Desafios

Os maiores desafios estão:

- na complexidade da gestão da rede de valor.

- na definição dos níveis de compartilhamento da informação, pois há uma preocupação para liberar dados da empresa para as outras empresas mesmo sendo parceiros estratégicos.

- na integração de alguns processos internos entre empresas, já que é necessário um nível de integração entre empresas que deverá ser definido no início da formação da rede de valor.


Por isso, acordos entre os parceiros terão que ser feitos e muito bem ‘amarrados’. Além disso, é natural que uma empresa seja nomeada líder da rede de valor para parceiros. Normalmente, são empresas que já são líderes na cadeia de valor na qual pertencem.


2. Modelo de Rede de Valor para Telecomunicações

A prestação de serviço fim-a-fim para a um cliente de forma verticalizada e utilizando uma rede inteiramente sua, está deixando de ser a regra entre os provedores de serviços de Telecomunicações. Tendo em vista esta realidade o eTOM (Telecom Operations Map) definiu um modelo para o contexto em que estão inseridos os operadores de telecomunicações, representado na figura a seguir. (MARTINS V. A.; TUDE, E, 2008)




Estes elementos compõem uma rede cujo objetivo é fornecer um serviço ou produto que tenha valor para o cliente.

Cliente: pode ser um indivíduo ou outra empresa. Dependendo das atividades que executa, o cliente pode ser um assinante (responsável por firmar e pagar o contrato), um usuário final (usa os produtos e serviços), ou ambos.

Empresa Operadora: o Operador é o núcleo desta rede de valor. Ele é o ponto central de execução e é responsável pela rede de valor. Estão sob sua responsabilidade a plataforma operacional e a infra-estrutura através da qual outros parceiros podem colaborar para fornecer produtos e serviços ao cliente.

Fornecedores: interagem com a empresa, fornecendo produtos e serviços que são integrados pelo prestador de serviços de modo a que ele possa fornecer seus produtos e serviços ao cliente. Incluem-se nesse grupo tanto os ‘Vendors’ que fornecem equipamentos, software e soluções para o operador, como prestadores de serviço para os quais são terceirizadas funções do operador e outros operadores dos quais são contratados infra-estrutura e/ou serviços de conectividade, circuito ou rede.

Intermediário: executa uma função em nome da empresa junto a clientes ou fornecedores. Existem tipicamente 3 categorias de intermediários: vendas, implantação e serviços de informação.

Complemento: fornece produtos e serviços adicionais para estender as capabilidades da rede de valor. Geralmente os produtos e serviços complementares são construídos em cima da infra-estrutura fornecida pela empresa. Um exemplo são os provedores de serviço de valor adicionado.


Conclusões

O modelo de Rede de Valor para Telecomunicações descrito mostra, basicamente, os players do setor, suas funções e algumas interações. As relações em modelos de redes de valor são muito mais complexas, sendo que alguns pontos importantes foram abordados neste artigo como os desafios e o peso do fator humano e organizacional.

Neste cenário de constantes mudanças, crescimento de soluções convergentes e do Full Outsourcing em Telecomunicações, parceria estratégica não é mais diferencial competitivo; é necessidade para qualquer empresa continuar viva e ser bem sucedida na ‘arena co-opetiva’ (competitiva e cooperativa).


A Inteligência de Parceiros evolui com a crescente demanda por modelos colaborativos de negócio em que predominam relações de ganhos mútuos, com destaque para a formação de Redes de Valor e de Cooperação Empresarial.

Além dos modelos colaborativos de negócio, técnicas como o Benchmarking com outras indústrias também ganham maior peso ao lado da segmentação de parceiros. Estas técnicas fazem parte do Método REVIE - Rede de Valor para Inteligência Empresarial. (TEIXEIRA, 2009).


REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

GOMES-CASSERES, Benjamin. Estratégia em primeiro lugar. Revista HSM Management. São Paulo: HSM do Brasil, pp.58-64, no. 15, ano 3, julho-agosto, 1999.

MARTINS V. A.; TUDE, E. Mapa de Processos de uma Operadora de Telecomunicações (eTOM), 2003. Disponível em: http://www.teleco.com.br/tutoriais/tutorialetom/default.asp.

TEIXEIRA, D. R. Rede de Valor para Inteligência Empresarial. Revista da ESPM, vol. 16, Edição nº 1, pg. 80-90, janeiro/fevereiro 2009.

TEIXEIRA, D. R. REVIE na Prática: Inteligência de Parceiros (estudo de caso Parte 4), 2009. Disponível em http://www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/momento/ponto-de-vista/revie-na-pratica-inteligencia-de-parceiros.html.



Colaborou na elaboração deste artigo José Jairo Martins
diretor da MOBILE Telemática e Presidente da SUCESU-SP.



Fonte: Meta Análise

Publicado em: www.revie.com.br



Este artigo foi citado no blog Compforense



http://compforense.blogspot.com/

sexta-feira, 6 de agosto de 2010

SCIP - STRATEGIC and Competitive Intelligence Professionals

Amigos e leitores,


A SCIP (“Society of Competitive Intelligence Professionals”) passa agora a se chamar “Strategic and Competitive Intelligence Professionals” .

Já era tempo dessa mudança.

Isso só reforça o conceito da REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial).

Enxergar a inteligência numa visão macro, abrangendo toda a rede de Marketing e Vendas, ou seja, mercado/concorrência, clientes, parceiros e produtos/serviços.

Vejam o comunicado, abaixo, que recebi em 6/8/2010.




LinkedIn Groups

Group: Strategic and Competitive Intelligence Professionals

Subject: SCIP Changes Name to Strategic and Competitive Intelligence Professionals

The SCIP (www.scip.org ) Board of Directors voted to officially change the 25 year-old non-profit organization’s name from “Society of Competitive Intelligence Professionals” to “Strategic and Competitive Intelligence Professionals.” This modification reflects the developing evolution of the competitive intelligence (CI) profession to support executive decision-making and firmly acknowledges the relationship between competitive intelligence and strategy.

"This name change executes on the next phase of our strategic growth plan by emphasizing the importance of the CI profession to an organization's direction and success,” said SCIP Immediate Past Chair, Martha Gleason of Blue Cross Blue Shield of Florida. SCIP Vice-Chair Scott Leeb of Prudential Retirement commented, “This name change acknowledges and formalizes what CI professionals have known for some time -- strategy and competitive intelligence are inextricably linked.”

“SCIP has evolved to become the global association for a broad range of professionals who directly support and influence strategy. To reflect this change in SCIP’s name is only logical. Strategy anticipates and prepares our future and SCIP is a proud anchor for anyone who lends their skills and passion to it," said SCIP Board Member Jens Thieme of Lonza Group Ltd Switzerland.

The change to “Strategic and Competitive Intelligence Professionals” will assist SCIP in a number of ways:

• Support an added focus on strategic decisions, one of SCIP’s principal goals.
• Include individuals who both work with and are customers of intelligence practitioners.
• Increase the connection of senior decision makers with their intelligence effort.
• Emphasize both the tactical and strategic orientation of our members.
• Create a unique value proposition by combining strategic and competitive intelligence.
• Maintain the SCIP acronym to preserve our 25 years of brand development

SCIP membership consists of private sector intelligence practitioners who provide skilled analysis on the competitive environment which enhances business decision-making and organizational performance. With the pace of technological development and the growth of global trade, today's business environment changes more quickly than ever before, so executives require additional informed analysis to make strategic business decisions.

Strategic and Competitive Intelligence Professionals (SCIP) is a global non-profit membership organization which provides professional networking, training, and educational opportunities for all individuals who provide intelligence analysis to organizational decision-makers. Established in 1986, SCIP advocates for the skilled use of intelligence to enhance business decision-making and organizational performance.


Publicado em www.revie.com.br

quinta-feira, 22 de julho de 2010

Artigo: Inteligência Competitiva e os Sistemas de Informação – saída para a integração?

Inteligência Competitiva e os Sistemas de Informação – saída para a integração?

Daniela Ramos Teixeira






É crescente o número de empresas no Brasil que estão desenvolvendo ações de Inteligência Competitiva quer seja com equipe própria ou terceirizando os serviços. Um dos principais desafios para alcançar resultados em Inteligência Competitiva é a integração dos dados/informações operacionais, gerenciais e estratégicas. Nesse sentido, os sistemas de informações podem ajudar as empresas.

Os sistemas de informação podem ser entendidos como o conjunto de partes que interagem entre si, integrando-se para armazenar dados e gerar informações com o objetivo de contribuir na tomada de decisão. Quando utilizam a tecnologia da informação, é o conjunto de software, hardware, recursos humanos e respectivos procedimentos que antecedem e sucedem o software (Rezende 2005). Os sistemas de informação coletam, processam, armazenam, analisam e disseminam informações com um determinado objetivo.

Na Inteligência Competitiva, o CRM (Gestão do Relacionamento com Clientes) e o BI (Business Intelligence) podem ser utilizados em maior grau. E dependendo do objetivo do projeto, outros sistemas de informação como o PRM (Gestão do Relacionamento com Parceiros) também podem ser úteis.

Em recente pesquisa realizada pela REVIE Inteligência e MBI em 2009 com 84 empresas participantes, dentre os três softwares mencionados acima (CRM - Gestão do Relacionamento com Clientes, BI - Business Intelligence e PRM - Gestão do Relacionamento com Parceiros), o CRM foi o mais citado com 56,8% quanto à implementação, o que nos leva a analisar que o software de CRM já alcançou a maturidade no mercado brasileiro.

Os profissionais de Inteligência Competitiva podem se beneficiar das informações de um sistema de CRM, principalmente, no cruzamento de dados para prover análises estratégicas.

Um exemplo é utilizar a base de dados dos clientes do sistema de CRM para fazer um trabalho de análise win/loss (perdas/ganhos) de clientes para os principais concorrentes de um determinado período.


A Integração de Inteligência, Marketing e Vendas

É fato que a maioria das empresas já enxerga algum tipo de benefício (pequeno ou grande) com a integração das ações de Marketing e Vendas, englobando produtos/serviços, clientes, parceiros e inteligência competitiva (pesquisa realizada pela REVIE Inteligência e MBI em 2009 com 84 empresas participantes).

Essa integração de Marketing, Vendas e Inteligência pode ser maximizada se os sistemas de informações forem bem implementados e realmente utilizados pelas áreas de negócios e inteligência competitiva. Dessa forma, a empresa ganha agilidade e assertividade na tomada de decisão tática e estratégica.

Alguns problemas que tenho visto com frequência nas médias e grandes empresas:
- empresas possuem sistemas de informações (como CRM - Gestão do Relacionamento com Clientes e BI – Business Intelligence) que não ‘conversam’ entre si e/ou com os sistemas legados;

- a equipe de negócios não confia nos dados gerados pelas equipes de BI (Business Intelligence) ou Inteligência Competitiva. Uma das principais razões é que os dados/informações de fontes secundárias precisam ser checados e/ou trabalhados pela equipe da área antes de serem publicados.

Explico melhor: se o analista tem, por exemplo, 2-3 números diferentes do mkt share de uma linha de negócio há que se entender os motivos dessa diferença, de onde vem esses dados, como a empresa detentora da informação chegou nesses números. E se, mesmo assim, nenhum desses números fizer sentido para a empresa precisamos trabalhar com ‘ market assumptions’, ou seja, proposições de mercado.

Tudo isso acaba gerando em retrabalho para os profissionais da área de negócios e inteligência competitiva.

Um dos caminhos para melhorar essa situação é trabalhar com proposições de mercado. E considerando este caso, que mostrei acima, algumas variáveis podem ser: faturamento atual da linha de negócio, quantidade de oportunidades de negócio (atuais e a futuras), setores verticais foco e com maior receita. Pode-se criar também modelos estatísticos próprios.



REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

REZENDE, D. A. SISTEMAS DE INFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS: guia prático para projetos em cursos de administração, contabilidade e informática. São Paulo: Atlas, 2005



Daniela Ramos Teixeira, diretora da REVIE Inteligência Empresarial, é especialista em Marketing Estratégico, Inteligência Empresarial e Competitiva. Em 2008, criou o Método REVIE – a Rede de Valor para Inteligência Empresarial com 4 eixos da Inteligência trabalhando juntos e integrados (inteligência competitiva, produtos, clientes e parceiros). www.revie.com.br


Fonte: www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/index.php?option=com_content&view=article&id=3562:inteligencia-competitiva-e-os-sistemas-de-informacao-saida-para-a-integracao-&catid=1:ponto-de-vista&Itemid=353


Publicado em www.revie.com.br



Este artigo também foi postado no blog da Daniela Guarnieri

sexta-feira, 9 de julho de 2010

Empresas precisam integrar Inteligência, marketing e vendas

A matéria, abaixo, foi publicada no Meta Análise e esteve na home page do portal na semana de 8 a 15/7/2010.

É também uma das matérias mais lidas do portal em julho/2010, o que prova a importância do assunto para as organizações.






Empresas precisam integrar Inteligência, marketing e vendas


Por Luciana Robles


07 de julho de 2010


Embora ainda trabalhem de maneira unilateral, as empresas brasileiras já enxergam benefícios com a integração das ações, o que mostra a evolução da Inteligência Empresarial no Brasil.





Hoje, muitas práticas de Inteligência Empresarial em Marketing e Vendas vêm sendo utilizadas pelas empresas brasileiras, como gerenciamento de projetos, mapeamento de mercado, segmentação de clientes e o uso do CRM.

Por outro lado, práticas mais analíticas e avançadas, como cenários e análise win/loss de clientes, são utilizadas em menor grau pelas empresas no Brasil, embora sejam importantes para identificar oportunidades de negócio e na tomada de decisão tática e estratégica.

As conclusões são do relatório gerencial sobre o uso das práticas de Inteligência Empresarial e de Colaboração em Marketing e Vendas, realizada pela aliança entre a Revie, consultoria especializada em Inteligência Empresarial e Estratégica, e a MBI, empresa especializada em informações mercadológicas.

De acordo com o estudo, quanto à Inteligência Competitiva, práticas como o gerenciamento de projetos já estão consolidados no mercado brasileiro, sendo que 57% dos entrevistados responderam fazer algum tipo de gerência nos projetos de IC. Já na Gestão de Clientes, o gerenciamento de projetos foi mencionado por apenas 43% dos entrevistados.

Neste contexto, Daniela Ramos Teixeira, diretora da Revie, explica que o principal erro que as empresas cometem é trabalhar as frentes de marketing e vendas, ou seja, produtos e serviços, parceiros e Inteligência Competitiva de forma unilateral, sem integração. “Quando a empresa consegue unir essas frentes em um trabalho conjunto, ganha o cliente, ganha o parceiro e ganha a empresa. A relação que predomina é win-win (ganha-ganha) e os resultados começam a aparecer”, diz.

No entanto, embora ainda trabalhem de maneira unilateral, as empresas já enxergam benefícios com a integração das ações, o que, para Daniela, mostra a evolução da Inteligência Empresarial no Brasil para Marketing e Vendas.

Dentre os principais benefícios com a integração das ações apontados pelos entrevistados está: acelerar oportunidades de negócios, identificar leads mais qualificados e posicionar a empresa de forma mais competitiva.

O estudo ainda identificou que as empresas no Brasil estão em níveis diferentes em Inteligência Empresarial. Assim “cabe à gestão identificar se a empresa já está preparada para trabalhar com técnicas e práticas de Inteligência Estratégica Antecipativa (IEA) ou se a necessidade atual gira em torno de entregas mais simples como mapeamento e monitoramento de mercado”, diz Roberto Carlos Mayer, diretor da MBI.


Tecnologia

Quanto às principais tecnologias implementadas nas empresas, os resultados mostram que a maioria das companhias no Brasil já possui uma intranet (81%).

Quando falamos de soluções de Business Intelligence, apenas 43% afirmaram que esta plataforma já está totalmente implementada na empresa. “Neste caso, é a infraestrutura de Business Intelligence que foi lembrada, ou seja, extração, data warehouses, data marts e ferramentas para gerenciamento da informação e análise de dados, como o data mining”, lembram os especialistas.

No entanto, para os próximos anos, aumenta o interesse das empresas pelo software de BI, fator que também impulsionará a Inteligência Empresarial no Brasil.

A pesquisa contou com a participação de 84 empresas (grandes e PMEs) dos setores de Tecnologia da Informação, indústria, serviços e infraestrutura. Os respondentes são, na maioria, profissionais das áreas de Marketing, Vendas e Negócios, principalmente gerentes e diretores.


Para mais informações sobre a pesquisa, contate report2010revie@mbi.com.br ou acesse www.mbi.com.br/MBI/loja/livros-relatorios/2010-relatorio-inteligencia-empresarial-colaboracao-marketing-vendas/


Fonte: www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/content/view/3500/29/




Esta matéria também foi publicada no:

Blog Educação Profissional







Portal IBRAMERC - Instituto Brasileiro de Inteligência de Mercado


Home Page do Portal em 07/2010









Blog Estratégia e Mercado






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quinta-feira, 1 de julho de 2010

Empresas b2b ainda 'patinam' na utilização de mídias sociais


Por Rodrigo Conceição Santos, especial para o Meta Análise






Especialistas apontam inúmeras vantagens na disseminação de empresas técnicas por meio dessas redes, mas alertam para a gestão de conteúdo e à seleção correta do canal como partes estratégicas para obter sucesso na utilização.

O relatório sobre o uso das práticas de Inteligência Empresarial e de Colaboração em Marketing e Vendas, apurado pela Revie em parceria com a MBI, ambas consultorias do setor, apresentou o resultado de que somente 12%, das 84 empresas entrevistadas, utilizam as redes sociais abertas nas ações de marketing e comunicação.

Foram entrevistadas empresas de diversos nichos e tamanhos e o relatório garante que a maioria, inclusive as focadas em negócios b2b (business to bussiness), sabe da importância de utilizar conceitos de Web 2.0 para alavancar o marketing. Então por que não utilizam?

Para Fred Pacheco, head da área de displays e mídia social do Empório de Mídia, dois gargalos explicam por que as empresas ainda “patinam” nessa utilização: a seleção correta do canal e a gestão (edição) de conteúdo. “Quando entramos no universo das empresas b2b, essas escolhas são ainda mais importantes. Diferente das companhias b2c, quem vende para outras empresas não tem chance de errar na mensagem. O churn (perda de cliente para concorrentes) é praticamente irreversível nesses casos”, diz.
Na avaliação de Pacheco, há uma série de empresas dando “tiro no pé” ao marcar presença nas mídias sociais tratando de assuntos totalmente desconexos em relação aos seus negócios; por isso outras empresas ainda estão observando esses canais antes de aderi-los.

Em uma palestra realizada por Elisabeth Gomes, diretora de inteligência competitiva da Plugar, a dica de Pacheco é corroborada e com complementações. “Também é preciso definir o objetivo de cada mídia social da qual a empresa participa. Depois vem a integração, com a identificação de clientes e suas necessidades”, disse ela, conforme publicou o Meta Análise em meados de março deste ano.
Esse não foi o caso da Cervejaria Devassa, para ficarmos em um exemplo (do mundo b2c, mas que pode ser integralmente replicado ao b2b, na visão dos especialistas entrevistados).

A campanha televisiva, que acurou a curiosidade do público por algumas semanas, criou irritação por parte dos “twiteiros”, que após o terceiro dia já começaram a postar mensagens indesejadas na página da empresa no Twitter. “Então uma internauta pesquisou e descobriu do que se tratava o comercial com a Paris Hilton, quebrando o objetivo de curiosidade da propaganda e gerando uma série de postagens negativas sobre a empresa”, lembra Pacheco.

Para ele, essa foi uma lição de que o respeito ao tempo estipulado naturalmente por cada mídia é essencial. “E o público de mídias sociais não tem muita paciência. Ele quer agilidade nas respostas”.

Foi nisso que apostou a Vodafone ao criar integração entre os assinantes de celular com o Facebook, por meio de uma ferramenta fornecida pela IBM. “Ela incorpora os contatos dos assinantes e permite que eles acompanhem uns aos outros, seja pela própria web ou seja pelo envio de mensagens de textos por celular”, diz Gisele Boni, gerente de soluções de comunicação da IBM no Brasil.
Assim, a tarifação segue as regras naturais das empresas de telecomunicações, cobrando pelo envio da mensagem de texto e não exercendo qualquer tarifação quando o tráfego vem da internet.

A agilidade na comunicação entre os clientes da operadora de telefonia, além de aumentar a fidelização dos clientes, reduziu o tráfego da rede ao passá-lo à internet, gerando receitas extras para a empresa.

A Starbucks, igualmente, aproveitou a agilidade das redes sociais abertas para emplacar uma campanha de vendas de um CD destinado à projetos sociais na África.

A cada compra acima de U$ 15 nas lojas participantes da Starbucks, os clientes recebiam uma cópia do CD e um convite para participar do projeto, carregando seu próprio vídeo para o StarbucksLoveProject.com. A cada CD vendido, um dólar era doado ao Global Fund to Help Fight AIDS in Africa. Os clientes da Starbucks também podiam criar uma arte e enviar ao site. A empresa contribuía com cinco centavos de dólar por cada desenho até atingir 1 milhão de artes enviadas.

A nota aqui é que enquanto a Starbucks poderia ter trabalhado somente com a venda de CDs para aumentar a sua popularidade por meio de ações sociais, ela criou um vínculo de dimensões inimagináveis com os clientes por meio de canais como o Twitter e o Facebook. Um pouco desse sucesso se mede no próprio Facebook, onde a empresa tem mais de 400 milhões de seguidores.

Pacheco, do Empório de Mídia, alerta que o volume de troca de informações computado pela Starbucks jamais pode ser requerido por empresas b2b. “Aliás, é importante que esse tipo de companhia trabalhe somente com informações qualificadas, sem encher a caixa de mensagem dos executivos clientes”.

A falta de profissionais exercendo essa função dentro de empresas técnicas pode ser um dos inibidores das ações em mídias sociais, na visão dos especialistas. A nível de exemplo, a Starbucks e outras grandes companhias b2c, já dispõe de uma equipe trabalhando somente com conteúdos em mídias sociais.

Pacheco avalia que a solução encontrada pelas empresas b2c pode ser integralmente replicada no mundo b2b e a seleção do conteúdo deve ser elaborada por uma área de especialistas. “Inclusive, é indicado que sejam profissionais de comunicação”, diz ele.

Eles atuariam como ombudsman, selecionando as dúvidas geradas pelos seguidores em redes sociais e encaminhando para que a área competente na empresa responda-o. “Eles então editam essa resposta, nos padrões de comunicação estabelecidos pela empresa, e repassam-no ao seguidor. Tudo isso, num tempo de resposta condizente à rede social em questão”, finaliza.


Fonte: www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/palavra-aberta/analise-setorial/empresas-b2b-ainda-patinam-na-utilizac-o-de-midias-sociais.html



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quinta-feira, 24 de junho de 2010

Artigo: O que está por trás da Web 2.0 e das Redes Sociais em Marketing e Vendas – série 2

Artigo: O que está por trás da Web 2.0 e das Redes Sociais em Marketing e Vendas – série 2

Daniela Ramos Teixeira


No artigo anterior, mostramos que gerenciar a experiência com o cliente e com os parceiros faz toda a diferença em Marketing e Vendas e complementa a gestão do relacionamento com clientes também conhecida como CRM.

Nesse artigo vamos explorar como funciona a experiência com o cliente e entender a diferença entre o CRM e o “Customer Experience (Experiência com o Cliente).


Customer Experience x CRM: qual é a diferença?

O “Customer Experience” vai muito além do CRM (Gestão do Relacionamento com o Cliente). Uma das principais diferenças é que o CRM captura informação sobre o que a empresa sabe de um específico cliente. Um exemplo é o histórico de solicitações de clientes.

Já os dados obtidos com o “Customer Experience” capturam o que os clientes pensam de modo subjetivo sobre uma determinada empresa; é a resposta imediata do cliente. (Meyer, C; Schwager, A., 2007 )

O crescimento do contato com clientes via WEB abriu novas oportunidades de negócio com as ferramentas de colaboração e de integração como a WEB 2.0, redes sociais e TV interativa. São ferramentas que ajudam a empresa a gerenciar experiências interativas com o cliente!


Como funciona o “Customer Experience”?

O “Customer Experience” atua desde a concepção da oferta no desenvolvimento do produto, passando pelas etapas de disponibilização do produto nas cadeias de distribuição até o pós-venda.

Por isso, o “Customer Experience” funciona como um método de link e integração no método REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial), envolvendo os quatro eixos da Inteligência: produtos, clientes, mercado e, em alguns casos, parceiros estratégicos.

Em recente pesquisa publicada pela REVIE Inteligência e MBI, constatou-se que as práticas de “Customer Experience” ainda não são realidade nas empresas no Brasil. As ações são, muitas vezes, unilaterais e não há uma cultura de imersão da empresa para vivenciar essas práticas.

Trabalhar numa cultura de “Customer Experience” é uma quebra de paradigma desde áreas de atendimento ao cliente à formação de equipes de trabalho internas.

Imagine áreas como MKT, vendas, RH, produção trabalhando em conjunto e tendo como foco fazer com que o cliente vivencie uma experiência única com a sua empresa. Isso até parece ‘conto da carochinha’... Mas o objetivo das práticas de “Customer Experience” é fazer com que as atitudes da empresa sejam consistentes, intencionais, diferenciadas e que agreguem valor àqueles clientes que lhe são rentáveis.

O “Customer Experience” ajuda as empresas a serem conduzidas para o topo no relacionamento com clientes, a encontrar nichos para serviços de valor agregado que realmente agreguem e ganhem interesse do cliente, quer seja para a aquisição de novos clientes ou para a lealdade de um grupo específico de clientes.

Em tempos de ascensão das redes sociais, onde o conhecimento é produzido de forma coletiva, gerenciar a experiência com o cliente é uma das principais rotas para a empresa inovar a relação afetiva com o cliente a cada dia e vencer num ambiente ‘co-opetivo’ (cooperativo + competitivo).

Para concluir, é lógico que não adianta pensar em “Customer Experience” se a empresa possui um alto índice de reclamações de clientes ou um CRM que não funciona nem as aplicabilidades básicas.

Se a empresa não consegue resolver as solicitações/problemas dos clientes num primeiro nível, eles não vão nem querer ouvir falar de “Customer Experience”!

Neste caso, a recomendação é utilizar a segmentação de clientes para agrupá-los em níveis de colaboração e interação com a empresa. Uma infra-estrutura de BI que funcione pode ajudar nesse sentido.

O grau de inteligência em gerenciar experiências com o cliente com rentabilidade será um dos principais diferenciais entre as empresas vencer num ambiente ‘co-opetivo’.

Segmentação de clientes e práticas do Customer Experience são técnicas utilizadas no Método REVIE (TEIXEIRA, D. R., 2009).


REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

- MEYER, C; SCHWAGER, A. Understanding Customer Experience. Harvard Business Review, 2007.

- TEIXEIRA, D. R. Rede de Valor para Inteligência Empresarial. Revista da ESPM, vol. 16, Edição nº 1, pg. 80-90, janeiro/fevereiro 2009.



Fonte: www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/momento/ponto-de-vista/o-que-esta-por-tras-da-web-2.0-e-das-redes-sociais-em-marketing-e-vendas-s-rie-2.html

Publicado em: www.revie.com.br



Mais lidos Portal Meta Análise





Divulgação desse artigo em outros sites

Blog Samba Business



Link: www.blog.sambabusiness.com.br/samba/index.php/bem-vindo/69-empreendedorismo/564-o-que-esta-por-tras-da-web-20-e-das-redes-sociais-em-marketing-e-vendas-parte-2




Web site Postx



Link: www.postx.com.br/socialnews/?p=2109

terça-feira, 22 de junho de 2010

REVIE nos blogs parte 2

Divulgação da Apresentação As Inteligências no blog Wise Assistance



Para ver esta apresentação acesse http://www.slideshare.net/Daniela_Teixeira/inteligencia-competitiva-inteligencia-empresarial-inteligencia-organizacional-business-intelligence-qual-a-diferena-daniela-ramos-teixeira-revie


Divulgação do artigo A fórmula ideal de mudança na cultura empresarial e a visão de processos nos negócios no blog da Profª Jaqueline C. Bueno




Para ler este artigo, acesse http://inteligenciaempresarial-brasil.blogspot.com/2008/05/frmula-ideal-de-mudana-na-cultura.html

domingo, 13 de junho de 2010

Erros no Gerenciamento de Projetos em Inteligência Competitiva

Olá, este artigo será publicado esta semana no portal de negócios Meta Análise.
Segue em exclusividade para os leitores do www.revie.com.br


Erros no Gerenciamento de Projetos em Inteligência Competitiva

Daniela Ramos Teixeira


Muito já se escreveu sobre gerenciamento de projetos. Mas será que gerenciar projetos de inteligência competitiva (IC) apresenta as mesmas dificuldades de um gerenciamento de projetos de TI? Ou um gerenciamento de projetos numa agência de propaganda?

Esse artigo tem como principal finalidade alertar os profisisonais das áreas de IC sobre alguns dos erros mais comuns que podem acontecer quer seja no gerenciamento interno de projetos junto à equipe de IC das empresas ou quando se contrata serviços de consultoria de IC.

A escolha desse assunto é pertinente por vários motivos:

- a evolução da IC no BR continua e estamos vendo o crescimento de áreas internas das empresas e também o aumento de demanda das empresas por serviços de consultoria na área. O mercado, certamente, está mais aquecido do que no ano passado e há oportunidades de negócios para ambos os lados.

- gerenciar projetos em IC é importante, mesmo que seja com a utilização de técnicas simples como uma planilha em Excel.

Além disso, em recente pesquisa realizada pela REVIE Inteligência e MBI, a prática de Gerenciamento de Projetos é uma das mais utilizadas pelas áreas de Inteligência Competitiva nas empresas no Brasil, sendo citada por 57% dos entrevistados.

Nessa pesquisa, foram avaliadas mais de 20 práticas aplicáveis à Inteligência Competitiva e que trazem resultados para as empresas, trabalho resultante do mapeamento realizado pela autora entre os anos de 2008 e 2009.


De modo geral, todo projeto de IC precisa ter um acompanhamento (follow up). Independente se é um gerente de IC responsável pela área ou um consultor terceirizado trabalhando num projeto para o cliente.

Seguem, abaixo, alguns itens importantes que podem facilmente serem incluídos numa planilha em Excel para facilitar o trabalho:

- Nome do projeto
- Data da solicitação
- Solicitante
- Área demandante
- Início e fim do projeto
- Status do projeto
- Responsável na equipe
- Envolvidos no projeto
- Formato de entrega
- Horas trabalhadas
- Prioridade de entrega

Além disso, se estamos trabalhando num projeto de consultoria de IC, outros pontos devem ser inclusos nesse acompanhamento como pontos críticos para o sucesso do projeto no período e próximos passos. Cabe ao consultor de projeto ou gerente de IC definir a periodicidade de atualização do acompanhamento de projeto.

É essencial que a área de Inteligência Competitiva faça um gerenciamento de projetos, mesmo que simples, ou seja, sem utilizar modelos mais avançados como o PMBOK (Project Management Body of Knowledge).

Listei, abaixo, alguns dos erros que já vi em projetos de IC:

1. Falta de instrumentos de controle de projeto

A falta de um instrumento para acompanhamento do projeto, como o citado acima, pode prejudicar o andamento e as entregas, principalmente se é um projeto longo, com vários meses de duração e com vários profissionais envolvidos. No caso de serviços de consultoria de IC, omitir os pontos críticos do projeto tanto do lado do cliente quanto do lado do fornecedor é condenar o projeto ao fracasso.

O cronograma também pode ser utilizado como instrumento de controle. É importante que o cliente (ou solicitante da entrega) e fornecedor (consultoria ou área de IC da própria empresa) fechem esse cronograma juntos com revisões periódicas, de preferência quinzenal/mensal a depender da complexidade do projeto.

O cronograma de entregas não pode simplesmente ser imposto ao cliente (ou área da empresa demandante).

Além disso, as prioridades de IC mudam a todo momento para a empresa, e é normal alterações de datas de entrega com prioridades redefinidas. Por exemplo, se um parceiro da empresa compra um dos maiores concorrentes dessa empresa há que se priorizar uma entrega desse tipo e não um mapeamento do mercado que é realizado todo mês.

É lógico que todas as solicitações do cliente tem que ser ponderadas e analisadas. Mas tem grandes chances ao fracasso, consultorias que não entenderem essa necessidade de mudança constante em entregas de IC com flexibilidade no cronograma das entregas.

2. Centralização excessiva da gerência de projeto

A centralização excessiva da gerência do projeto pode prejudicar o prazo de entregas e, principalmente, a parte analítica numa entrega de IC, se houver. Vejo isso acontecer tanto com gerentes de IC de empresas como em consultorias de IC.

O consultor/ analista tem que ter autonomia para atuar junto ao solicitante da entrega fazendo interações em conjunto que podem abranger desde uma reunião a uma avaliação preliminar do que já foi levantando pelo consultor/ analista. Essa é uma das formas de evitar o retrabalho em IC.

Há empresas (solicitantes da entrega) que apenas querem que o fornecedor entregue o produto final, com o mínimo de interação possível.

Há outras, porém, que contratam uma consultoria de IC para ser uma extensão da sua área de IC (ou que a consultoria seja a própria área de IC). Objetivam, dessa forma, um trabalho em conjunto e de equipe, podendo até incluir entregas de análises em conjunto entre solicitante e fornecedor.

Neste sentido, é essencial que os fornecedores de IC entendam essa necessidade do cliente de trabalho em conjunto para evitar ruídos que, futuramente, se transformam em problemas podendo até chegar a perda do contrato com o cliente.


3. Falta de confiança no trabalho de quem executa

Este para mim é um dos erros mais graves, pois se não há confiança em quem executa a entrega de IC, o projeto tem grandes chances de fracassar.
A falta de confiança também dificulta o trabalho em equipe.

Por outro lado, a confiança faz com que a equipe trabalhe unida com o único objetivo de trazer resultados para o cliente (quer seja uma área interna da própria empresa ou empresa-cliente no caso de consultoria).

Já a falta de confiança no trabalho de quem executa e/ou gerencia gera uma troca de e-mails excessiva, planilhas e documentos e mais documentos para documentar ‘tudo’.

Dessa forma, acreditam que estão protegidos. Mas se esquecem do principal: o cliente.


E você? Já vivenciou dificuldades por erros ou falta de gerenciamento em projetos de Inteligência Competitiva na sua empresa? Compartilhe suas idéias com a autora: dteixeira@revie.com.br



Daniela Ramos Teixeira, diretora da REVIE Inteligência Empresarial, é especialista em Marketing Estratégico, Inteligência Empresarial e Competitiva. Em 2008, criou o Método REVIE – a Rede de Valor para Inteligência Empresarial com 4 eixos da Inteligência trabalhando juntos e integrados (inteligência competitiva, produtos, clientes e parceiros).



Mais visto Meta Análise - Julho 2010



Fonte: www.revie.com.br

quinta-feira, 3 de junho de 2010

Relatório da REVIE e MBI sobre web 2.0 e redes sociais é referência em reportagens sobre o tema

Empresas b2b ainda 'patinam' na utilização de mídias sociais

Por *Rodrigo Conceição Santos, especial para o Meta Análise



Especialistas apontam inúmeras vantagens na disseminação de empresas técnicas por meio dessas redes, mas alertam para a gestão de conteúdo e à seleção correta do canal como partes estratégicas para obter sucesso na utilização.



O relatório sobre o uso das práticas de Inteligência Empresarial e de Colaboração em Marketing e Vendas, apurado pela Revie em parceria com a MBI, ambas consultorias do setor, apresentou o resultado de que somente 12%, das 84 empresas entrevistadas, utilizam as redes sociais abertas nas ações de marketing e comunicação. Foram entrevistadas empresas de diversos nichos e tamanhos e o relatório garante que a maioria, inclusive as focadas em negócios b2b (business to bussiness), sabe da importância de utilizar conceitos de Web 2.0 para alavancar o marketing. Então por que não utilizam?

Para Fred Pacheco, head da área de displays e mídia social do Empório de Mídia, dois gargalos explicam por que as empresas ainda “patinam” nessa utilização: a seleção correta do canal e a gestão (edição) de conteúdo. “Quando entramos no universo das empresas b2b, essas escolhas são ainda mais importantes. Diferente das companhias b2c, quem vende para outras empresas não tem chance de errar na mensagem. O churn (perda de cliente para concorrentes) é praticamente irreversível nesses casos”, diz.

Na avaliação de Pacheco, há uma série de empresas dando “tiro no pé” ao marcar presença nas mídias sociais tratando de assuntos totalmente desconexos em relação aos seus negócios; por isso outras empresas ainda estão observando esses canais antes de aderi-los.

Em uma palestra realizada por Elisabeth Gomes, diretora de inteligência competitiva da Plugar, a dica de Pacheco é corroborada e com complementações. “Também é preciso definir o objetivo de cada mídia social da qual a empresa participa. Depois vem a integração, com a identificação de clientes e suas necessidades”, disse ela, conforme publicou o Meta Análise em meados de março deste ano.

Esse não foi o caso da Cervejaria Devassa, para ficarmos em um exemplo (do mundo b2c, mas que pode ser integralmente replicado ao b2b, na visão dos especialistas entrevistados).

A campanha televisiva, que acurou a curiosidade do público por algumas semanas, criou irritação por parte dos “twiteiros”, que após o terceiro dia já começaram a postar mensagens indesejadas na página da empresa no Twitter. “Então uma internauta pesquisou e descobriu do que se tratava o comercial com a Paris Hilton, quebrando o objetivo de curiosidade da propaganda e gerando uma série de postagens negativas sobre a empresa”, lembra Pacheco.

Para ele, essa foi uma lição de que o respeito ao tempo estipulado naturalmente por cada mídia é essencial. “E o público de mídias sociais não tem muita paciência. Ele quer agilidade nas respostas”.

Foi nisso que apostou a Vodafone ao criar integração entre os assinantes de celular com o Facebook, por meio de uma ferramenta fornecida pela IBM. “Ela incorpora os contatos dos assinantes e permite que eles acompanhem uns aos outros, seja pela própria web ou seja pelo envio de mensagens de textos por celular”, diz Gisele Boni, gerente de soluções de comunicação da IBM no Brasil.

Assim, a tarifação segue as regras naturais das empresas de telecomunicações, cobrando pelo envio da mensagem de texto e não exercendo qualquer tarifação quando o tráfego vem da internet.

A agilidade na comunicação entre os clientes da operadora de telefonia, além de aumentar a fidelização dos clientes, reduziu o tráfego da rede ao passá-lo à internet, gerando receitas extras para a empresa.

A Starbucks, igualmente, aproveitou a agilidade das redes sociais abertas para emplacar uma campanha de vendas de um CD destinado à projetos sociais na África.
A cada compra acima de U$ 15 nas lojas participantes da Starbucks, os clientes recebiam uma cópia do CD e um convite para participar do projeto, carregando seu próprio vídeo para o StarbucksLoveProject.com. A cada CD vendido, um dólar era doado ao Global Fund to Help Fight AIDS in Africa. Os clientes da Starbucks também podiam criar uma arte e enviar ao site. A empresa contribuía com cinco centavos de dólar por cada desenho até atingir 1 milhão de artes enviadas.

A nota aqui é que enquanto a Starbucks poderia ter trabalhado somente com a venda de CDs para aumentar a sua popularidade por meio de ações sociais, ela criou um vínculo de dimensões inimagináveis com os clientes por meio de canais como o Twitter e o Facebook. Um pouco desse sucesso se mede no próprio Facebook, onde a empresa tem mais de 400 milhões de seguidores.

Pacheco, do Empório de Mídia, alerta que o volume de troca de informações computado pela Starbucks jamais pode ser requerido por empresas b2b. “Aliás, é importante que esse tipo de companhia trabalhe somente com informações qualificadas, sem encher a caixa de mensagem dos executivos clientes”.

A falta de profissionais exercendo essa função dentro de empresas técnicas pode ser um dos inibidores das ações em mídias sociais, na visão dos especialistas. A nível de exemplo, a Starbucks e outras grandes companhias b2c, já dispõe de uma equipe trabalhando somente com conteúdos em mídias sociais.

Pacheco avalia que a solução encontrada pelas empresas b2c pode ser integralmente replicada no mundo b2b e a seleção do conteúdo deve ser elaborada por uma área de especialistas. “Inclusive, é indicado que sejam profissionais de comunicação”, diz ele.

Eles atuariam como ombudsman, selecionando as dúvidas geradas pelos seguidores em redes sociais e encaminhando para que a área competente na empresa responda-o. “Eles então editam essa resposta, nos padrões de comunicação estabelecidos pela empresa, e repassam-no ao seguidor. Tudo isso, num tempo de resposta condizente à rede social em questão”, finaliza.





Fonte: http://www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/palavra-aberta/analise-setorial/empresas-b2b-ainda-patinam-na-utilizac-o-de-midias-sociais.html


Publicado em: www.revie.com.br

domingo, 16 de maio de 2010

SUCESU-SP: As empresas estão colaborando mais com clientes do que com parceiros, aponta Relatório Gerencial da REVIE e MBI



Acaba de ser publicado o primeiro relatório gerencial sobre o uso das práticas de Inteligência Empresarial e de Colaboração em Marketing e Vendas. Essa iniciativa foi viabilizada pela aliança estratégica entre a REVIE, consultoria especializada em inteligência empresarial e estratégica, e a MBI, empresa especializada em informações mercadológicas.

A pesquisa traz resultados para ajudar os executivos na tomada de decisão. Um deles é que a Colaboração já faz parte das iniciativas das empresas junto aos clientes, sendo que apenas 5% responderam não ter nenhuma iniciativa colaborativa. Foram citadas ações como retornos aos clientes por vários canais, o que mostra a evolução e o crescimento dos múltiplos canais de comunicação com os clientes no ambiente empresarial.

O relatório apresenta os resultados de pesquisa, desenvolvida no Brasil, e uma análise abrangendo três temas essenciais e de grande interesse para as empresas no país:

- Colaboração com clientes e parceiros nas áreas de Marketing e Vendas;

- WEB 2.0 e Redes Sociais;

- Inteligência Empresarial/Inteligência Competitiva.


O relatório gerencial auxilia executivos na tomada de decisão

As empresas no Brasil estão evoluindo para uma fase em que ações de Inteligência Competitiva (IC) fazem a diferença na tomada de decisão estratégica, seja porque a concorrência já faz uso dessas práticas, ou pela necessidade das empresas na conquista de parceiros estratégicos e no crescimento da base de clientes.

O relatório traz um mapeamento das práticas utilizadas pelas empresas no Brasil, e o mais importante, o que traz resultados para elas.

O relatório também avalia quais técnicas, ferramentas e métodos as empresas no Brasil estão utilizando para serem bem sucedidas na gestão de produtos, de clientes e de parceiros, além da Inteligência Competitiva.

A pesquisa, desenvolvida no final de 2009, contou com a participação de 84 empresas, que atuam nos setores de tecnologia da informação, indústria, serviços e infra-estrutura.

O relatório também contém um teste de auto-avaliação das empresas, por meio do qual é possível diagnosticar o nível de colaboração de uma empresa em Marketing e Vendas.
Para maiores informações sobre o Relatório Gerencial contate report2010revie@mbi.com.br, ou acesse http://www.mbi.com.br/MBI/loja/livros-relatorios/2010-relatorio-inteligencia-empresarial-colaboracao-marketing-vendas/ ou http://inteligenciaempresarial-brasil.blogspot.com/2010/03/pesquisa-colaboracao-e-inteligencia.html .


Acesse alguns dos principais resultados da pesquisa em: http://www.slideshare.net/Daniela_Teixeira/pesquisa-colaboracao-inteligenciaempresarialmktvendasweb20redessociaismbirevievfinal%20


Fonte: www.sucesusp.org.br/portal/index.php/publicacoes/14-noticias/68-relatorio-gerencial.html

Postado por www.revie.com.br

domingo, 9 de maio de 2010

Pesquisa: Empresas ainda não utilizam a web 2.0 de forma estratégica

Por Luciana Robles - Meta Análise

06 de maio de 2010


Pesquisa mostra que embora estejam cientes da importância das redes sociais, poucas companhias utilizam o meio para alavancar oportunidades em marketing e vendas.


Acaba de ser publicadp o primeiro relatório gerencial sobre o uso das práticas de Inteligência Empresarial e de Colaboração em Marketing e Vendas. A iniciativa foi viabilizada pela aliança entre a REVIE, consultoria especializada em Inteligência Empresarial e Estratégica, e a MBI, empresa especializada em informações mercadológicas.

A pesquisa contou com a participação de 84 empresas (grandes e PMEs) dos setores de Tecnologia da Informação, indústria, serviços e infraestrutura. Os respondentes são, na maioria, profissionais das áreas de Marketing, Vendas e Negócios, principalmente gerentes e diretores.

Quando questionados quais ferramentas e plataformas de comunicação são mais utilizadas pelas empresas, os meios mais citados são os portais de busca geral, portais especializados e fóruns de discussão.

Embora as empresas já estejam cientes da importância da web 2.0 e das redes sociais, os resultados mostram que esses meios ainda são pouco utilizados pelas empresas. Apenas 12% indicaram utilizar redes sociais abertas nas ações de Marketing e Comunicação seja com clientes, parceiros, fornecedores ou provedores de serviços.

“As redes sociais ainda são pouco utilizadas como canais de Marketing e Vendas. Se compararmos os resultados com os casos de sucesso no mercado brasileiro, principalmente dentre as PME's (pequenas e médias empresas), percebemos que estamos no começo e ainda há um longo caminho pela frente”, analisa Daniela Teixeira, diretora da REVIE.

Para Roberto Carlos Mayer, diretor da MBI, algumas empresas no Brasil já iniciaram a exploração das redes sociais para se relacionar, além do consumidor, com os demais parceiros de negócio . “Mas o estágio de utilização ainda é quase que no nível exploratório”, diz o executivo.

De acordo com o relatório, todas as projeções futuras indicam que haverá um uso maior que o atual da web 2.0, enquanto que as formas de mídias mais tradicionais tendem a crescer em menor grau. No entanto, “as empresas precisam se apoiar nas experiências daqueles que se iniciaram neste mundo das redes sociais e da web 2.0 há mais tempo, para encurtar o caminho para o sucesso nestes ambientes.

Para mais informações sobre a pesquisa, contate report2010revie@mbi.com.br ou acesse
http://www.mbi.com.br/MBI/loja/livros-relatorios/2010-relatorio-inteligencia-empresarial-colaboracao-marketing-vendas


Para acessar alguns dos principais resultados da pesquisa:http://www.slideshare.net/Daniela_Teixeira/pesquisa-colaboracao-inteligenciaempresarialmktvendasweb20redessociaismbirevievfinal


Fonte: www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/palavra-aberta/analise-setorial/empresas-ainda-n-o-utilizam-a-web-2.0-de-forma-estrat-gica.html




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