quarta-feira, 23 de dezembro de 2009

Redes de Valor e de Cooperação : evoluindo com a Inteligência Empresarial – série 2

Boas Festas para todos os leitores deste blog e dos meus artigos.

No ano que vem tem mais.

Fica a certeza de que evoluímos muito junto com a Inteligência Empresarial.

SDS,

Daniela Ramos Teixeira








Mais visto - Meta Análise Dezembro 2009







No artigo anterior, falamos do avanço da ‘coopetição’ (cooperação e competição) no ambiente empresarial, da evolução da cadeia produtiva e mostramos o que são e como funcionam as redes de valor e de cooperação.


No presente artigo, vamos mostrar alguns setores e empresas que estão se destacando na formação e no desenvolvimento dessas redes de valor e de cooperação empresarial.

O objetivo é fazer com que o leitor perceba que essa movimentação rumo às redes de valor e de cooperação já é realidade no nosso país, englobando as PMEs (pequenas e médias empresas), além das grandes empresas.


Setores e ações das empresas – o presente e o futuro estão na Rede de Valor e de Cooperação

Em nível mundial, o setor automobilístico é um dos que possui nível mais avançado no desenvolvimento e na evolução da cadeia produtiva para redes de valor e de cooperação empresarial.

A Toyota decidiu formar redes de fornecimento há alguns anos. A percepção da importância das redes e de socialização do conhecimento foi essencial para a Toyota alcançar resultados superiores aos dos seus concorrentes. Dentre as ações, a empresa investiu em Gestão do Conhecimento e estimulou a socialização do conhecimento com os fornecedores e entre eles. (Balestrin e Verschoore 2008)

Como resultado, a empresa tornou-se líder mundial em produção de automóveis em 2001, e alcançou, em 2003, lucros superiores à soma da Ford, GM e Chrysler, seus três principais concorrentes.

Ao contrário das regras de ‘hipercompetição’ impostas pelo mercado, a Toyota investiu na transferência de know-how para o ‘parceiro fornecedor’, apostando na relação win-win, ou seja, a melhoria no desempenho do parceiro traz ganhos para ambos.

A Toyota está no ranking de 2009 das 50 empresas mais inovadoras (revista Business Week e Boston Consulting Group), sendo que esteve também em 2008. Certamente, o desenvolvimento das redes de fornecimento é um exemplo de como inovar na relação com fornecedores.

No Brasil, o complexo Ford Nordeste em Camaçari-BA completou oito anos como um dos mais modernos polos automotivos do mundo.

A Ford também percebeu a necessidade de novas relações entre montadora-fornecedor e fornecedor-fornecedor.

O resultado é que o complexo Ford está estruturado em forma de rede, sendo um dos cinco Centros de Desenvolvimento de Produto que a Ford mantém em todo o mundo (os demais estão instalados nos EUA, Austrália, Alemanha e Inglaterra).

Há mais de trinta empresas em atividades neste complexo divididas em fornecedores modulares e empresas satélites fabricantes de matérias-primas e subsistemas.

Dentre as atividades em conjunto: padronização dos sistemas de produção com os parceiros e adoção de princípios comuns de recursos humanos, conceitos de qualidade e meio ambiente.

Como resultado dos quatro primeiros anos de atividade, o complexo Ford Nordeste produziu, no primeiro ano (2001), 55 mil unidades; em 2002, 138 mil; e em 2004 quase 200 mil unidades.

Para mostrar ao leitor que a formação e o desenvolvimento das redes de valor e de cooperação não estão restritos às grandes empresas, há um movimento grande, principalmente no Sul do Brasil.

Somente no estado do Rio Grande do Sul, existem mais de trezentas redes de cooperação em funcionamento. (Balestrin e Verschoore 2008)

Balestrin e Verschoore exemplificam com vários estudos de caso como as empresas se beneficiaram obtendo ganhos win-win, numa ação de redes constituídas pelo Programa Redes de Cooperação (PRC) junto à Secretaria do Desenvolvimento e dos Assuntos Internacionais do estado.

A Redefort, formada por mais de cento e cinqüenta pequenos mercados distribuídos em todo o Rio Grande do Sul, obteve ganhos de crescimento e organização das lojas. O faturamento aumentou para R$ 145 milhões/ano, sendo que o trabalho em rede favoreceu o acesso direto a alguns fornecedores, eliminando a intermediação de atacadistas. É a rede de cooperação agregando valor e trazendo resultados para a pequena e média empresa.

Nos estudos de caso analisados para o presente artigo, merecem destaque os setores de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) e Varejo: calçados, supermercados, pizzarias, farmacêutico e materiais de construção.

Já no Sudeste, o consórcio de exportação de software ActMinds, formado por vinte e três empresas de Tecnologia da Informação da região de Campinas tem alcançado bons resultados para estreitar as relações comerciais com o mercado internacional. O consórcio é caracterizado como um tipo de configuração das redes de cooperação.

O ActMinds tem o objetivo de faturar R$ 46 milhões com a exportação de soluções em 2009, um aumento de 40% sobre o ano de 2008. Para 2010, a projeção é de R$ 80 milhões e em 2011, R$ 100 milhões.

O faturamento conjunto de todas as empresas participantes do grupo é de R$ 327,5 milhões com 2800 colaboradores. Dentre os benefícios estão a troca de experiências e a ampliação da oferta de serviços.

Esses resultados somente foram alcançados com o trabalho em conjunto da Apex Brasil, da Softex Nacional e a cooperação entre as empresas participantes.

As empresas participantes do consórcio Actminds são BluePex, Ci&T, Fitec, HST, IPS, Matera Systems, Prógonos, Programmer’s, SER, Tele Design, Compera nTime, Dextra Sistemas, Equipe Sistemas, Ícaro Technologies, Inmetrics, Luz Engenharia, Nextview Technologies, Procsys, Sensedia, Squadra, SST, I-Systems e Zilics.

Na região do Nordeste, vale destacar o Porto Digital com foco no desenvolvimento de software. Localizado em Recife, o Porto Digital tem como missão inserir o estado de Pernambuco no cenário tecnológico mundial.

O Porto Digital é um Arranjo Produtivo de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC). As redes de cooperação podem assumir a forma de Arranjos Produtivos Locais (APL), sendo que a aglomeração é predominantemente setorial. (Cassiolato e Szapiro 2003)

O Porto Digital é composto em sua maioria, por pequenas e médias empresas, embora gigantes da indústria como IBM, Motorola, Samsung e Microsoft também são empresas participantes.

A cooperação entre as empresas faz-se presente em diferentes frentes: Motorola e Samsung têm uma parceria com o C.E.S.A.R (Centro de Estudos e Sistemas Avançados do Recife) para desenvolvimento de softwares embarcados para celular.

Já a Microsoft está presente no Centro de Pesquisa XML (Extensible Markup Language), tendo como objetivo desenvolver tecnologia para a plataforma XML.

Uma das incubadoras do Porto Digital é a do C.E.S.A.R que funciona como unidades de negócios dentro da empresa. Alguns projetos, como a Vanguard, já fizeram spin-off, com bons resultados em nível nacional no mercado de TIC (Tecnologia da Informação e Comunicação).
A Vanguard é um caso interessante - a composição societária é formada apenas por mulheres, conhecidas como as Amazonas do Porto Digital.

Esses cinco exemplos (Toyota, Ford, Redefort, ActMinds e Porto Digital) citados em três setores diferentes (indústria automobilística, varejo e tecnologia da informação) e em três regiões do Brasil (Sul, Sudeste e Nordeste), apenas reafirmam que o presente e o futuro das empresas estão nas redes de valor e de cooperação empresarial.

Importante ressaltar que a avaliação de cada empresa deve ser feita também individualmente; se é o momento e se a empresa, principalmente, os seus funcionários estão preparados para os benefícios e os ganhos dessa configuração de negócios interconectados e, principalmente, para os desafios e riscos.

Como já mencionado no artigo anterior, a adoção de modelos colaborativos e interconectados em redes de valor pressupõe o envolvimento das áreas da empresa como um todo: logística, pesquisa & desenvolvimento, finanças, marketing, produção etc.

Por vislumbrar esse universo de possibilidades e oportunidades é que o Método REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial) foi criado e desenvolvido.

A diferença é que a REVIE tem foco em Marketing e Vendas e em quatro principais frentes que podem trabalhar juntas e integradas (produtos/serviços, concorrência/mercado, clientes e parceiros).

A implantação do método REVIE é feita em três etapas:

1. identificar as necessidades das empresas em Marketing e Vendas.
2. selecionar as melhores práticas de Marketing e Vendas, definindo a aplicabilidade nos quatro eixos da Inteligência.
3. implementar as ações em Marketing e Vendas e medir os resultados alcançados durante e depois da implantação do método REVIE.
Para o item 2, foi feito um mapeamento qualitativo das melhores práticas em Marketing e Vendas.


A REVIE – a Rede de Melhores Práticas para Marketing e Vendas - pode ser implementada para um projeto específico/linha de produtos ou envolver toda a empresa na dimensão de produtos/serviços, clientes e parcerias estratégicas.

Os quatro eixos das Inteligências (produtos/serviços, concorrência/mercado, clientes e parceiros) são complementares e devem ser desenvolvidos, simultaneamente, para minimizar os riscos e maximizar os resultados. Entretanto, é normal que seja dado um foco maior para um eixo específico, dependendo da prioridade da empresa e do projeto.

No próximo artigo, vamos falar das ações em redes de valor e de cooperação específicas para Inteligência Empresarial com foco em Marketing e Vendas.



REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS



BALESTRIN, A.; VERSCHOORE, J. Redes de cooperação empresarial: estratégias de gestão na nova economia. Porto Alegre: Bookman, 2008.

CASSIOLATO, J.; SZAPIRO, M. Pequena empresa: cooperação e desenvolvimento social. São Paulo: Relume Dumará, 2003.

TÁLAMO, J. Formação e Gestão de Redes de Cooperação Empresarial. 2008. Tese – Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo. 2008.

TEIXEIRA, D. Rede de Valor para Inteligência Empresarial. Revista da ESPM, vol. 16, Edição nº 1, pg. 80-90, janeiro/fevereiro 2009.


Web sites pesquisados

www.unicamp.br

www.baguete.com.br

www.terra.com.br

www.cesar.org

www.portodigital.org.br

www.coficpolo.com.br

www.fastcompany.com



Daniela Ramos Teixeira, diretora da REVIE Inteligência Empresarial, é especialista em Marketing Estratégico, Inteligência Empresarial e Competitiva. Em 2008, criou o Método REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial) - a Rede de Melhores Práticas para Marketing e Vendas.


Fonte: www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/momento/ponto-de-vista/redes-de-valor-e-de-cooperac-o-evoluindo-com-a-inteligencia-empresarial-s-rie-2.html


Publicado em: http://inteligenciaempresarial-brasil.blogspot.com



O Porto Digital também publicou este artigo em:




http://www2.portodigital.org/portodigital/imprensa/entrevistas/40142;43658;0802;3813;15862.asp



E a Matera Systems em:
http://www.matera.com/br/clippings_pdf/Meta_Analise_Redes_de_Valor_Cooperacao.pdf

quinta-feira, 17 de dezembro de 2009

Pesquisa Honorários e Tendências da Consultoria

Vale a pena acessar http://www.ibco.org.br/userfiles/file/Sum%C3%83%C2%A1rio%20Executivo%20da%2010%C3%82%C2%BA%20_Pesquisa_2009.pdf

Há dados interessantes citando oportunidades de negócios para quem trabalha com gestão de negócios e estratégia. A pesquisa também confirma que a procura das PMEs por consultoria está em crescimento.

O valor médio cobrado por dia pelo consultor também foi pesquisado.

SDS,

Daniela Ramos Teixeira
cv lattes: http://lattes.cnpq.br/6393017699492213
blog: www.inteligenciaempresarial-brasil.blogspot.com linkedin: www.linkedin.com/in/dteixeira
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quinta-feira, 10 de dezembro de 2009

Usando a “sopa de letrinhas” da Web 2.0 para gerar inteligência na empresa

Neste interessante artigo, os autores falam da importância em se criar redes sociais.
O desenvolvimento de “redes de origem humana”, tanto dentro como fora da empresa, faz a diferença no ambiente coopetivo (cooperativo e competitivo).
Mas como utilizar o twitter, o linkedin, os wikis para obter vantagens no trabalho de Inteligência Competitiva?
Os autores mostram como isso pode funcionar.

Este artigo está muito relacionado com a proposta do Método que criei – a REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial).
Certamente, será útil para os profissionais que já enxergam oportunidades de negócios com o trabalho associado das práticas colaborativas com a Inteligência Empresarial.


SDS,

Daniela Ramos Teixeira
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Usando a “sopa de letrinhas” da Web 2.0 para gerar inteligência na empresa

Por Elisabeth Gomes, Eduardo Lapa e Fábio Rios


Os processos de tomada de decisões e as iniciativas de geração de inteligência talvez nunca tenham tido tanto aparato de ferramentas de comunicação e informação como hoje. Os ferramentais denominados Web 2.0 estão possibilitando a formação de redes informais nas empresas que colaboram ativamente para a disseminação de conhecimento.

Imagine uma sexta feira, chuvosa, final de expediente, de um analista de Inteligência Competitiva (IC) de uma grande empresa. Imaginaram? Ele está terminando um importante relatório com análises complexas, que será usado pelo Presidente, na reunião do final de semana, com os Diretores para fazer o Planejamento Estratégico. Quanta responsabilidade.

No entanto ele está tranqüilo, pois conhece bem técnicas analíticas e tem anos de empresa. Mas, num determinado momento, ele percebe que não está conseguindo finalizar seu trabalho porque precisa de conhecimentos tão específicos sobre o negócio da empresa, e não os detêm. O que fazer? São 20hrs! Não se desesperem meus amigos, pois este analista e seus pares na área contam com uma rede social empresarial web, composta de especialistas de diversas áreas e geograficamente dispersos que os auxiliam na complementação de suas análises. É o conceito de ferramentas de web 2.0, que conectam os analistas aos especialistas e com isso mantém a qualidade necessária nos relatórios de inteligência. Voilá! A análise está pronta, com qualidade e em tempo.

Neste cenário, podemos afirmar que um dos maiores desafios das áreas de inteligência é desenvolver e manter uma rede de profissionais, internos e externos, que possam auxiliar os analistas com conhecimentos e informações sobre a evolução do mercado competitivo e sobre a indústria. Para tal é necessário criar e manter estas redes de origem humana, baseada em melhores práticas, que trabalha desde o fornecimento de informações primárias até o fornecimento de parecer e comentários sobre os temas que estão sendo analisados de maneira integrada e com apoio de tecnologias de geração de inteligência.

O uso dos conceitos de redes sociais e aplicações Web 2.0 fornece aos profissionais de inteligência competitiva uma riqueza de novas ferramentas que podem facilitar o desenvolvimento de redes de origem humana, tanto dentro como fora da empresa. Como a maioria das novas tecnologias, estas aplicações de redes sociais ainda estão evoluindo e não são familiares. Muitas empresas ainda não entenderam como podem obter benefícios com estas ferramentas e outras tantas ainda estão tentando medir seu valor.

O Twitter, por exemplo, é um microblog que permite aos usuários enviar e ler as atualizações dos outros usuários, ou "tweets", baseados em mensagens de texto de até 140 caracteres. É uma ferramenta poderosa de troca de informações e formação de redes que permite inclusive a formação de grupos de usuários, chamados Twibes. Profissionais de IC podem formar twibes dentro de suas empresas para montar uma rede de especialistas internos e externos usando de pequenos textos para trocar informações relevantes sobre o negócio da empresa.

O Linkedin, lançado em 2003 como uma ferramenta de networking para profissionais, tem hoje cerca de 35 milhões de membros e emergiu como o mais popular site de negócios em rede. Possui vários recursos que o tornam muito útil como uma ferramenta para inteligência competitiva, incluindo o perfil, o recurso de busca avançada e os grupos. Em combinação com outras fontes de informação primária e secundária, o LinkedIn pode contribuir para a localização e comunicação com profissionais de empresas que têm os conhecimentos e competências para atender às necessidades da sua empresa de inteligência competitiva.

Os Wikis, que são ambientes de colaboração que permitem aos usuários criar páginas web, editar o trabalho um do outro, e vincular suas páginas para mostrar associações significativas. Ao contrário de outros sites estáticos, wikis permitem que os usuários editem o conteúdo e a aparência do seu conteúdo ao invés de ter um webmaster para gerenciá-lo. Mas como será que podemos usar os wikis para ajudar na inteligência? Analistas de inteligência podem usar wikis para criar e manter colaboração com outros profissionais da empresa para definir os requisitos de inteligência, partes de informações, e testes e hipóteses de análise e, finalmente debater as conclusões. Ou seja, passamos pelo ciclo completo de IC.

Uma questão importante é que estas ferramentas usadas de modo isolado e sem propósito previamente definidos, podem trazer efeito contrário. Defendemos que ambientes de interação web, de simples utilização, tendem a dar certo pelo fato de que os usuários, ou profissionais de uma empresa, passam a ter ferramental para disseminação de suas idéias, conhecimentos e insights de maneira menos controlada. Todavia, atividades relativas à inteligência exigem ao menos um mínimo de organização e processo visando geração contínua de inteligência. É uma boa prática a adoção de softwares de apoio e gestão de processos de inteligência competitiva.

Ainda assim, sabemos que não existe ferramenta que possa substituir completamente a mente humana. As redes sociais, bem como as ferramentas Web 2.0 representam um importante avanço tecnológico no campo da inteligência, pois dão mais produtividade as tarefas dos analistas e maior representatividade as análises, já que são feitas a varias mãos de conhecedores profundos dos assuntos tratados.

Apesar de sopa de letrinhas, as empresas que podem utilizar essas ferramentas para melhorar a gestão da rede de inteligência, adicionando e compartilhando as diferentes percepções sobre os temas de interesse da empresa, irão aumentar muito a produtividade e qualidade das analises. Afinal, a união faz a força e o todo é mais completo que a parte.


Fonte: www.baguete.com.br/colunasDetalhes.php?id=3203

sexta-feira, 4 de dezembro de 2009

Colaboração e Inovação

O post abaixo faz parte da seguinte trilha de mensagens e foi enviado pelo Claudio Prospero.

INOVAÇÃO: UMA DEMANDA CRESCENTE (com E-Book) - por Cezar Taurion

Todos os Fóruns >> [Fóruns temáticos] >> Inovação >> INOVAÇÃO: UMA DEMANDA CRESCENTE (com E-Book) - por Cezar Taurion

http://www.portalsbgc.org.br/sbgc/foruns/tm.asp?m=6349&forumid=&mpage=1&key=ᣟ


Colaboração e Inovação

Participei de um seminário muito interessante chamado Inovação Competitiva, organizado pela IQPC (www.iqpc.com/br/inovacao). Atuei no evento como presidente de mesa e apresentando a palestra “Inovação como vantagem estratégica e competitiva”, contando o case IBM.

Um dos assuntos que abordei foi a questão do conhecimento colaborativo e de como usá-lo para incrementar os processos de inovação nas empresas.

As iniciativas de knowledge management nunca tiveram muito sucesso e a grande maioria simplesmente falhou.

A razão é simples: os approaches atuais visualizam o conhecimento como um recurso finito e estático que pode ser capturado e armazenado em repositórios, para posteriores consultas.

Mas, eu vejo de outra maneira bem diferente: para mim conhecimento é um recurso infinito e dinâmico, gerado e potencializado pelas atividades de colaboração, sejam estas internas ou externas à empresa.

Conhecimento e informação são diferentes.

Conhecimento é uma informação validada e aplicada em algo prático. Conhecimento não é pré-existente. Ele é gerado quando equipes de trabalho se engajam em um problema e geram uma solução. E ao contrário de um bem físico, o conhecimento aumenta de valor quando é usado, compartilhado e incrementado por novas interações. E colaboração é a base para tornar o conhecimento vivo. A troca de informações entre pessoas leva à inovação e a geração de novas idéias. Inovação não floresce em um ambiente isolado e fechado!


E como este assunto se inseriu na palestra? Ora, para uma empresa competir em um cenário de negócios em rápida mutação, como atualmente, precisa estar constantemente inovando e para isso, precisa trocar conhecimento com seus clientes, fornecedores e parceiros de negócio. Com uma ativa rede colaborativa de troca de informações e conhecimento a organização está continuamente se reciclando, sincronizando seus processos às dinâmicas do mercado.

As tecnologias de colaboração e social computing incentivam a colaboração e devem ser vistas como base para qualquer iniciativa mais séria de inovação. Mas, tecnologia por si não é suficiente. Esta é falha de muitos vendors de software. Tentam vender tecnologias por si, sem considerar os aspectos sócio-tecnológicos, ou seja, as pessoas e as dimensões culturais e organizacionais das empresas. Ferramentas de colaboração não são vendidas para técnicos!

Criar cultura de colaboração e inovação não se faz simplesmente adquirindo a tecnologia A ou B, mas é um projeto de longo prazo, com intenso comprometimento das lideranças da empresa.

Colaboração, por exemplo, quebra paradigmas. Muitas empresas agem como se suas unidades de negócio (UN) fossem concorrentes, com os vendedores priorizando os produtos de sua UN, em detrimento das estratégias ou de um melhor negócio para a empresa como um todo. O que vale é o fechamento da cota no fim do mês. Mesmo às custas de um prejuízo para a estratégia global do negócio.

Por outro lado está claro que o cliente quer uma solução para seus problemas. Ele não quer comprar produtos isolados. E para oferecer uma solução, muitas vezes é necessário cruzar os limites das unidades de negócio e seus organogramas. Bem, para isso é essencial o trabalho em colaboração.

As ferramentas de colaboração criam redes sociais que extrapolam as estruturas organizacionais, alcançando até colaboradores externos. Em uma rede social, não existe organograma, mas sim uma rede de troca de informações e conhecimentos. Fantástico, não? Mas não é simples de construir. Muitas empresas não tem cultura de colaboração (nem mesmo entre seus próprios departamentos) e vêem com receio a participação de pessoas de fora em discussões sobre produtos e inovações.

A mudança passa por uma reengenharia do mind set da organização. Em uma rede social, parceiros, clientes e fornecedores devem ser vistos como colaboradores e as fronteiras do que pode e o que não pode ser debatido abertamente se expande significativamente. As estruturas organizacionais devem refletir o espírito de um ambiente colaborativo. O mesmo deve acontecer com as políticas de RH e recompensas.

O processo de evolução de um “mind set” isolado e individualista para um contexto colaborativo e aberto é gradual. Não se consegue dar saltos, mas evolui-se gradualmente, à medida que amadurece na empresa o conceito de colaboração. Não se colabora por decreto.


Publicado em www.inteligenciaempresarial-brasil.blogspot.com