sexta-feira, 17 de julho de 2009

REVIE na Prática: Inteligência Competitiva - estudo de caso Parte 1

O método REVIE está entre entre as notícias mais lidas do portal Meta Análise em julho/2009. Confira o artigo na íntegra logo abaixo.



REVIE na Prática: Inteligência Competitiva – estudo de caso Parte 1


Este artigo vai mostrar um exemplo de aplicabilidade da REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial) aliada às táticas de guerrilha e às ferramentas/plataformas de colaboração (como intranet, extranet, Web 2.0) para resolver os problemas e os desafios de um gerente no eixo inteligência competitiva.

O método REVIE é formado por processos, padrões e melhores
práticas, tendo como proposta integrar as principais frentes em MKT e
Vendas:
- Inteligência Competitiva;
- Produtos/ Serviços;
- Clientes e
- Parcerias.

Foram mapeadas em torno de 20 melhores práticas em Inteligência Competitiva que são aplicáveis ao método REVIE, sendo que vamos mostrar a prática de algumas ferramentas e técnicas de IC (Inteligência Competitiva) com o estudo de caso apresentado abaixo.

A Bomba!

“O telefone toca. O gerente de negócios de uma empresa de telecomunicações diz: essa empresa é mais uma que caminha para a fusão. No correio eletrônico, e-mail sobre os avanços da convergência no Brasil, analisando os impactos no portifólio de soluções -- a empresa não possui parceiros estratégicos para enfrentar a era da Convergência.

Na mesa dele, uma proposta da equipe para avaliação de investimentos no desenvolvimento de um novo produto. Ele sabe que já tem concorrente com oferta no mercado similar a este produto. Mas este produto do concorrente é lucrativo? Já alcançou a maturidade? Quais os pontos fracos desta solução?

O analista da equipe chega e diz: detectamos que um grupo de clientes quer mais interação com a empresa. Ele pergunta: mas já não temos o web site e a central de call center?

O gerente de vendas liga para afirmar que os dados de ‘mkt share’ enviados pela área de Inteligência Competitiva não estão corretos: vendemos mais! Não podemos estar atrás daquele concorrente.”


Alguma semelhança no seu dia-a-dia? Essa é a realidade de gerentes e executivos das áreas de MKT, desenvolvimento de negócios, vendas e planejamento das empresas de Telecom.






Parte 1 - Eixo: Inteligência Competitiva (IC)

Inteligência Competitiva é um programa sistemático e ético para coleta, análise e gerenciamento de informações externas que podem afetar os planos, decisões e operações de uma empresa. (SCIP - Society of Competitive Intelligence Professionals)


Táticas de Guerrilha relacionadas à Inteligência Competitiva: respostas rápidas ao mercado e ações que surpreendam o cliente e o concorrente.


Problema/Desafio 1:
- divergência dos dados de vendas que foram enviados pela equipe de vendas e gerados pelo sistema de BI (Inteligência de Negócios).

Solução:- há ferramentas e técnicas de IC (Inteligência Competitiva) que podem trabalhar em conjunto com o sistema de BI (BI (Inteligência de Negócios) para ajudar na validação dos dados entregues pela equipe de vendas. Neste caso específico, a análise de win/loss, que faz um levantamento da perda/ganho de contratos/clientes da empresa em relação à concorrência, pode ser feita num trabalho em conjunto da área de vendas com Inteligência Competitiva/ BI.


Problema/Desafio 2:
- empresa precisa avaliar se vale a pena lançar produto similar ao do concorrente no mercado. Empresa desconhece os pontos fracos desta solução.

Solução:- neste caso, pode-se fazer um mapeamento do ciclo de vida do produto concorrente junto com uma análise SWOT tanto do concorrente quanto da solução específica.

Para identificar tendências e oportunidades de negócios no mercado, recomenda-se também a prática do Benchmarking, não apenas analisando empresas concorrentes, mas também as indústrias complementares aos produtos de Telecom como a de TI (Tecnologia da Informação).

O Benchmarking com um grupo selecionado de empresas parceiras e o trabalho conjunto de áreas internas partilhando conhecimento são passos importantes para a construção da REVIE no eixo Inteligência Competitiva. É o início da aplicabilidade do conhecimento em rede intra-empresarial e entre empresas.

Como plataforma de colaboração da REVIE para o Benchmarking, a extranet ou mesmo um blog corporativo, com acesso restrito, podem ser usados para a troca de informação em tempo real entre os participantes, construindo um modelo inicial de colaboração para a criação de conhecimento entre empresas. Neste caso, temos a aplicabilidade de dois eixos (Inteligência Competitiva e Inteligência de Parceiros) da REVIE para um mesmo objetivo.


Aos poucos e com a integração dos eixos, como no caso citado acima (Inteligência Competitiva e Inteligência de Parceiros), a REVIE – Rede de Melhores Práticas para MKT e Vendas - vai tomando forma e trazendo resultados para as empresas nos quatro eixos:

- Inteligência Competitiva;
- Produtos/ Serviços;
- Clientes e
- Parcerias.


No próximo artigo, vamos dar continuidade ao estudo de caso abordando os problemas, desafios e soluções do gerente para produtos/ serviços.


REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

- TEIXEIRA, Daniela R. REVIE – Rede de Melhores Práticas para MKT e Vendas. http://www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/momento/ponto-de-vista/revie-rede-de-melhores-praticas-para-mkt-e-vendas.html, abril 2009.

- TEIXEIRA, Daniela R. O GAP entre Inteligência Competitiva e Forecasting: antecipar o futuro – quem não quer? http://www.ibramerc.org.br/itemBiblioteca.aspx?id=903, junho 2009.


Daniela Ramos Teixeira é especialista em Inteligência Empresarial e Marketing Estratégico, atuando a mais de nove anos nessas áreas. Em 2008, criou o Método REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial) - a Rede de Melhores Práticas para MKT e Vendas. Contato com a Daniela: dteixeira@revie.com.br ou blog http://inteligenciaempresarial-brasil.blogspot.com


FONTE: http://www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/momento/ponto-de-vista/revie-na-pratica-estudo-de-caso-parte-1.html

terça-feira, 7 de julho de 2009

Consumidor WEB 2.0 e Redes Empresariais de Colaboração

O artigo Web 2.0: Mudança Inexorável , abaixo, publicado no site da E-Consulting fez-me lembrar dos meus tempos na Edge Group e de quando elaboramos o 1º relatório no Brasil sobre as Redes Colaborativas de Valor (as RCVs), já mencionada pelo Souvenir Zalla, CEO da Edge Group, desde 2003.
O Zalla já levantava esta bandeira da importância de se formar redes de valor empresariais e de colaboração há anos.

O que percebo é que as ferramentas da web 2.0 e o avanço das redes sociais estão impulsionando as Redes Colaborativas de Valor (as RCVs). Está acontecendo! E precisávamos de um empurrãozinho que veio (finalmente!).

Aproveito para relembrar um trecho de um artigo que escrevi em 2004 e que ainda está on-line no site da Edge Group em http://www.edgegroup.com.br/telas/exibe_perspectivas.asp?Id_Perspectiva=53

O Edge Group entende por Rede Colaborativa de Valor (RCV), empresas parceiras com processos integrados em redes colaborativas, que não mais operam em cadeia seqüencial, mas que em tempo real, maximizam a eficiência e potencializam o valor agregado de cada uma das partes envolvidas, oferecendo a melhor relação de valor, preço e serviço. (Relatório Redes Colaborativas de Valor, Edge Group, 2003).

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Conceituando a Rede de Valor

Artigo: Redes de Valor: os avanços da colaboração em MKT e Vendas na era WEB 2.0
http://inteligenciaempresarial-brasil.blogspot.com/2008/11/redes-de-valor-os-avanos-da-colaborao.html

Redes de Valor ou Modelos de Negócio em Rede é um conceito empresarial que surgiu na década de 90, baseando-se nas competências essenciais das organizações, em modelo proposto por Gary Hamel e C. K. Prahalad em 1990. (Balceiro et alli 2002)

Os autores já ressaltavam, na década de 90, a importância das organizações investirem em parcerias que pudessem complementar às suas competências com o objetivo de formar uma Rede de Valor capaz de agregar valor em toda a cadeia produtiva até o consumidor final. (Hamel e Prahalad, 1990)

A Rede de Valor é uma rede de fornecedores, distribuidores, provedores de serviços e clientes que conduzem as transações e comunicações comerciais através das tecnologias de comunicação e informação (TCI), com o objetivo de produzir valor para os consumidores finais e para os membros da rede. (Tapscott et alli 2001)

Para Verna Allee (2002), Rede de Valor (Value Network) é qualquer relacionamento via web que gera valores tangíveis (ex.: dinheiro) e intangíveis (ex.: benefícios) por meio de uma troca dinâmica e complexa entre dois ou mais indivíduos, grupos ou organizações.


Resumindo: o nome disso realmente não importa muito. O que está em jogo é como fazer essa rede funcionar, trazer resultados e, principalmente, como mobilizar as pessoas nas organizações para construirmos organizações em rede em vez de organizações hierárquicas .

Neste sentido, recomendo a leitura do artigo NÓS JÁ DESCOBRIMOS A "FÓRMULA" , de Augusto de Franco em http://escoladeredes.ning.com/profiles/blog/show?id=2384710%3ABlogPost%3A37068&xgs=1

Algumas pérolas escritas pelo Augusto:

- O nosso problema não está no desconhecimento da "receita" e sim na nossa incapacidade de mostrar que ela é eficaz. Na verdade, o que nos falta são os argumentos suficientes para convencer os hierarcas e seus prepostos das empresas e das demais organizações (governamentais e não-governamentais) de que é possível, sim, re-organizar as coisas em um padrão distribuído.

- Uma organização hierárquica copia a outra. É por isso que todas as organizações do mesmo setor ou ramo de negócio são tão parecidas.

- Porque não é o seu conhecimento que vai conseguir transformar aquela organização hierarquica em uma organização em rede e sim a maneira como as pessoas vão passar a se relacionar dentro da organização. Seu papel - ao contrário do que muitos acreditam - não é fazer a cabeça dos decisores da organização.

- Seu papel - se você é um consultor estratégico voltado à inovação e à sustentabilidade - é desencadear uma mudança nos padrões de convivência entre as pessoas da organização.

- Trata-se da capacidade de introduzir estímulos que podem se replicar em um sistema alterando o comportamento dos agentes do sistema.


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E agora, sim, o artigo da E-Consulting na íntegra:

Web 2.0: Mudança Inexorável

http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/web-2.0-mudanca-inexoravel

A Internet é uma (re)evolução contínua, com impactos profundos e disruptivos em todos os campos e práticas humanas. A 2ª Onda da Internet, a onda colaborativa e social, representada pelas ferramentas, tecnologias e ambientes colaborativos, trouxe um novo panorama e perspectivas para os aspectos cruciais do mundo dos negócios.

Dentre eles, destacamos alguns que deverão ser olhados com atenção pelas empresas e organizações de forma a identificar e explorar as oportunidades latentes e se proteger dos riscos e ameaças surgidos:

Usuário 2.0, o Usuário Multi-Chapéus: Qual Chapéu Ele Está Usando em Que Momento?
o O usuário 2.0 é, ao mesmo tempo, o consumidor 2.0, o colaborador 2.0, o cidadão 2.0...
o Em cada chapéu que veste, em cada interação ou cluster que participa, emite opiniões e gera informações muitas vezes discrepantes. Afinal, ele não tem a obrigação de ser coerente.
o Atenção: cuidado com pesquisas e análises sobre os perfis de seus clientes e consumidores. Perceba qual chapéu ele está usando em cada momento. Por exemplo, empresas de telefonia celular e bancos têm nos seus colaboradores uma malha enorme de clientes. Não obstante, são esses colaboradores – com o chapéu de clientes – os maiores responsáveis por divulgar problemas e inconsistências de produtos e serviços (e o fazem com conhecimento de causa – do lado de dentro) ou mesmo atacar a reputação das marcas e de pessoas ligadas à organização.

Consumidor 2.0
o O conceito do Consumidor 2.0 representa as novas características dos consumidores surgidas a partir da utilização das ferramentas digitais nos processos de tomada de decisão de compra, que variam da busca pela experimentação, infidelidade de consumo e simpatia ao conceito de gratuidade da Web à geração de mídia e conteúdo de consumo como forma de influenciar outros consumidores.
o As principais características que compõem o perfil do Consumidor 2.0 são:
1. Veste múltiplos chapéus 2.0: consumidor, cidadão, acionista, colaborador, ex-colaborador etc
2. Não está atrelado a classes sociais e segmentações estáticas, mas a clusterizações dinâmicas (ex. consumidor da Classe C, por faixa de renda, pode se comportar como consumidor da Classe A para o produto Telefone Celular)
3. É simpático aos conceitos de gratuidade da Web
4. Compara elementos racionais de compra através das ferramentas 2.0
5. Considera qualidade e preço justo para início de relação
6. Sua fidelidade é um estado de espírito: está sempre aberto à experimentação de outras marcas e produtos
7. Por outro lado, pode se tornar defensor de marcas e produtos em que acredita, aceitando colaborar (participar da cadeia de valor) e trabalhar “gratuitamente para a empresa”
8. Se engaja em comunidades de temas que lhe interessam, inclusive para trocar informações sobre marcas e produtos antes da compra ou recomendações
9. Aproveita todas as possibilidades da realidade mutimídia e multidevice trazidas pelo barateamento das novas tecnologias e canais de comunicação e relacionamento
10. Conhece e exige seus direitos, explorando canais oficiais e não oficiais da empresa
11. Gera mídia e conteúdo, ampliando seu poder de atuação e influência sobre outros consumidores pertencentes à sua rede
12. Não liga para propaganda, mas exige relacionamento e transparência
13. Interage e exige feedback qualificado e rápido das empresas e seus representantes
o Compreender a natureza deste novo consumidor e formatar novas proposições de valor e ofertas é o grande desafio atual das empresas e organizações.


• Colaborador 2.0
o O Colaborador 2.0 é análise derivada do Consumidor 2.0. Ambas olham o indivíduo inserido nos ambientes colaborativos sob sua ótica específica. O impacto da utilização das diversas ferramentas digitais (e-mail, MSN, Skype, etc) na realização das atividades profissionais bem como a interação remota com os demais colaboradores da empresa ou projeto a partir de qualquer local (casa, aeroporto, etc) é radical e abre novas possibilidades para os modelos de trabalho e colaboração.
o O Colaborador 2.0 é resultado de 3 grandes tendências que impactam os modelos e práticas de Recursos Humanos:

1. Colaboração: como as novas tecnologias e ferramentas na Internet (Web 2.0: blogs, comunidades, wikis, etc) estão alterando a forma como o trabalho e a interação profissional acontecem? Como as equipes se beneficiam das redes sociais e colaborativas? Como este processo de aprendizado contínuo agrega valor à produção dos indivíduos e times? Como este processo redefine os modelos de trabalho e formatos de interação colaborador-empresa?
2. Conhecimento: o Conhecimento, maior ativo estratégico das empresas, passa a ser personalizável, customizado e organizado para a aplicação e obtenção de resultado. Como obter tais resultados? Como sistematizar a gestão deste conhecimento e torná-lo útil e aplicável aos colaboradores? Como componentizar lições aprendidas, metodologias, modelos, processos, conteúdo para replicabilidade e aceleração de produção, ganhos de escala e aceleração de aprendizado?
3. Auto-Gestão: a autonomia e o empowerment concedidos ao colaborador exigem novos deveres e responsabilidades individuais, mas também abrem portas para novas formas de evolução e desenvolvimento profissional. Qual o novo norte do colaborador? Como ele aprende e evolui? Como gerenciar o colaborador EU S.A., este novo colaborador fruto da reformatação dos modelos de emprego existentes? Como manter a empresa atrativa para que estes colaboradores queiram continuar trabalhando, produzindo, agregando valor e maximizando sua performance?
o Conheça na íntegra o estudo Colaborador 2.0 - A Redefinição do Modelo de Gestão de Recursos Humanos

CRM 2.0
o O Customer Relationship Management surgiu com a prerrogativa de registrar e analisar todas as interações empresa-cliente como forma de possibilitar a adequação do relacionamento e experiência.
o A partir do momento em que a vida virtual dos clientes se torna uma realidade e ele passa a buscar estes canais para se relacionar, trocar informações e consumir, os modelos corporativos de relacionamento e tecnologias de suporte devem prever a integração com o ambiente colaborativo 2.0 e dos canais e ambientes móveis e convergentes à sua matriz de gestão de canais e informações.


KM 2.0
o Comunidades virtuais, fóruns e projetos colaborativos online revolucionaram a forma como os seres humanos se engajam para a construção de conhecimento.
o Tais ambientes digitais abarcam uma vastidão de temas e campos do conhecimento disponibilizados de forma pública para quem desejar. Utilizar tais conhecimentos, informações e dados nas atividades cotidianas das empresas para possibilitar a adequação de seus produtos, serviços, mensagens, etc será o principal vetor de diferenciação no médio-longo prazo.
o Os modelos de Gestão do Conhecimento das empresas devem incorporar as práticas colaborativas e os ambientes 2.0 ao seu framework de gestão.


Redes Colaborativas de Valor
o Muito já foi dito sobre a Internet, especialmente nestes últimos 3 anos. Que a rede tem alterado conceitos e padrões de negócios ninguém questiona. Porém, a premissa mais importante que está por trás da validade econômico-comercial de todo processo de e-business, e-commerce ou e-whatever é a existência de comunidades virtuais ativas e integradas... e sobre elas, pouco se sabe, pouco se consegue dimensionar, pouca experiência se tem, pouco efetivamente se faz.
o Comunidades são grupos de pessoas que se unem espontaneamente em torno de assuntos, interesses, vontades, comportamento e atitudes comuns em relação a algum tema. Isto quer dizer que pessoas "parecidas" podem pertencer a comunidades diferentes e pessoas aparentemente "tão diferentes" podem pertencer às mesmas comunidades. Um executivo e um adolescente podem pertencer a uma mesma comunidade de interesses musicais.
o Comunidades não são construídas. Elas se auto-constroem. Mas podem ser potencializadas, incentivadas. O interesse e vontade (aceitação) das pessoas é mais forte que qualquer processo formal de agrupamento. No mundo virtual, ganha o jogo aquele que entender que o papel do gerenciador de comunidades é criar condições para que elas se desenvolvam, dando ferramentas, feedback, alimento para seu progresso.
o Por decorrência, acaba o conceito de massa de manobra, de comunicação de massa por si só. Porém, como o número de membros de uma comunidade pode ser grande, mercadologicamente nasce o conceito de mass one-to-one ou mass customization, que é a junção da amplitude da comunicação de massa com a profundidade da comunicação dirigida, de forma interativa. Comunidades são grupos sociais. Grupos sociais são, por definição, micro-cosmos complexos.
o Sob a óptica do comunicador e do gestor de comunidades, a Internet maximizou a possibilidade de conhecimento de comportamento e valores dos membros destas comunidades e, com isso, a possibilidade do alcance (permitido) dirigido e individual desses membros, o que, por definição, facilita qualquer processo de comunicação, troca, venda, influência, etc.
o São muitos os benefícios que as comunidades virtuais trazem a quem souber coordená-las. Ao combinar elementos do novo modelo comercial como foco específico, capacidade de alinhar conteúdo e estratégias de comunicação, avaliação interativa de benefício - conteúdo e serviços gerados pelos membros, acesso direto a fornecedores e concorrentes e sentido comercial, elas tendem a aumentar o poder de seus membros.


Supply Chain 2.0
o As arquiteturas das cadeias de suprimento não serão as mesmas a partir de sua integração das empresas com outras empresas em redes colaborativas cooperativas e transacionais, o que permitirá a flexibilização e a prontidão única para o suprimento dos processos produtivos, sejam eles de natureza tangível (produtos e bens) ou intangível (serviços, conteúdo e conhecimento).
o Redefinir sua estrutura de processos e arquitetura de sistemas, a partir desta visão de cadeias colaborativas de suprimento – ou cadeias de valor agregado – é condição fundamental para as empresas evoluírem em seu processo competitivo nos mercados em que atuam.
o Este processo de transformação corporativa é capitaneado pela revisão dos modelos tradicionais de negócios corporativos (geralmente industriais e tangíveis), a partir da compreensão profunda das pressões externas e das substituições (compulsórias e oportunistas) dos tradicionais frameworks e arquiteturas de processos, sistemas e tecnologias vigentes por modelos mais soft, flexíveis e adaptáveis, pautados em novas arquiteturas de redes colaborativas, integrações em cadeia de valor eficientes e equilíbrio entre a gestão dos tangíveis e intangíveis, variáveis estas ligadas à Era do Conhecimento.
o Gerenciar este conhecimento como diferencial corporativo significa organizar e sistematizar, em todas as suas relações, relacionamentos e trocas, a capacidade de uma empresa de captar, gerar, criar, analisar, traduzir, transformar, modelar, armazenar, disseminar, implementar e gerenciar a informação que flui por sua organização, tanto interna, quando externa, transformando-a efetivamente em conhecimento, distribuindo-a (ou tornando-a acessível) de maneira personalizada para quem de interesse. As fronteiras das empresas devem ser como membranas, finas, seletivas, mas abertas, permitindo fluidez e renovação.
o A matéria prima desse conhecimento estruturado, o que passa por essa membrana, é a informação. Porém, a informação, por si só, não é vantagem competitiva. O fluxo de informações e o seu alcance passam a ser cada vez mais pré-requisitos para as empresa do mundo global, digital, do conhecimento.

O Novo Mercado 2.0: Transbordamento da Web 2.0
o Ao contrário da Internet tradicional, a Web 2.0 traz consigo uma porção social muito forte. Com isso, os grupos, comunidades e redes se alimentam de informação a todo momento.
o As classes C, D e até E hoje têm acesso à Internet, seja pelo celular, seja na escola, no trabalho ou em infocentros.
o Estes usuários – geralmente mais jovens – levam às suas famílias as informações que circularam nas redes online diariamente nas oportunidades de convívio social. Em outras palavras, a Web 2.0 chegou na Sala de Jantar das residências, influenciando escolhas, consumo, opiniões...


Por estas e outras, a Web 2.0 transbordou da Internet, saiu dos PCs e se tornou parte do dia a dia das pessoas. Por mais que as empresas resistam a ela, não há como evitarem participar do jogo: elas já fazem parte, como agentes passivos, agindo de forma reativa nos agora insuficientes meios tradicionais.
Se a mudança é mesmo inexorável, resta saber como as empresas, cedo ou tarde, irão compreendê-la em sua matriz estratégica e modelo de negócio. Como a Internet, na visão mercado, costuma enxergar a competitividade sob o mantra the winner takes it all quando mais cedo as empresas agirem, melhor, para eu depois não ser tarde demais.

quinta-feira, 2 de julho de 2009

A proliferação da REVIE nos blogs

Essa semana fiz uma pesquisa no Google com a palavra REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial) e fiquei surpresa com a proliferação da REVIE nos blogs. Encontrei a REVIE em 3 novos blogs só essa semana.

Será que tem mais?

Peço aos colegas que encontrarem mais conteúdo sobre a REVIE nos blogs, redes sociais etc que me comuniquem.
Gostaria de acompanhar essa divulgação das redes bem de perto. Afinal, a REVIE é uma rede! Uma Rede de Valor para Inteligência Empresarial.

Também estive conversando com quatro executivos - dois diretores e dois proprietários - de empresas essa semana. Foi boa a receptividade para desenvolvermos trabalhos em conjunto e a aposta de que estamos no caminho certo com a REVIE.

Redes de Valor + Inteligência Empresarial + Melhores Práticas + Táticas de Guerrilha = REVIE

Vamos em frente!


SDS,

Daniela Ramos Teixeira


Blog e-Knowledge





Blog da UNIPÊ – Centro Universitário de João Pessoa




Blog Gestão em TI