sábado, 31 de janeiro de 2009

ESTRATÉGIA - A ordem é não mudar: a visão de Porter

Olá Colegas,

Texto muito interessante sobre o que não é estratégia.. Depois de ler, percebi que tem tanta empresa falando que sua estratégia é x ou y quando na verdade não é bem assim.

Algumas pérolas:

"...Uma organização que declare que sua estratégia é tornar-se líder em tecnologia ou consolidar o setor não está descrevendo uma estratégia, e sim um objetivo. A estratégia se relaciona com o que faz a empresa ser única. Os gestores também costumam acreditar que ações como fusão ou terceirização são estratégia..."

"...Passamos por uma década horrível, quando as pessoas achavam que o objetivo de uma empresa era criar valor para o acionista. O valor para o acionista é o resultado..."


Boa leitura!

SDS,

Daniela Ramos Teixeira
http://www.linkedin.com/in/dteixeira


A ordem é não mudar: a visão de Porter

Michael Porter, o grande especialista em estratégia da Harvard Business School, considerado por muitos "o pai da estratégia", fez uma palestra para o público da Wharton School sobre os princípios básicos de sua teoria. Leia na íntegra o artigo publicado na edição 65 de HSM Management. Porter participará do Fórum Mundial de Estratégia no dia 6 de agosto através de videoconferência exclusiva.

Muitos erros de estratégia empresarial ocorrem por culpa da própria organização." "Manter o foco exclusivamente no valor para o acionista é o 'triângulo das Bermudas' das estratégias." Esses foram dois dos ensinamentos de uma palestra feita recentemente na Wharton School por Michael Porter, diretor do Institute for Strategy and Competitiveness, da Harvard Business School, e um dos mais conceituados especialistas em estratégia de todo o mundo. Ao menos a primeira afirmação representa uma reviravolta no pensamento de Porter. Quando começou a estudar estratégias, ele achava que a maioria dos erros estratégicos tinha origem externa, em tendências de consumo ou mudanças tecnológicas. "Mas, depois de 25 ou 30 anos de prática, percebi que muitos erros estratégicos, se não quase todos, vêm de dentro. É a própria empresa que os comete."


Concorrência destrutiva

Em geral, a origem das estratégias ruins está na forma de encarar a concorrência, observou Porter ao crítico público da Wharton. Muitas empresas têm por objetivo ser as melhores em seu setor de atividade e as melhores em todos os aspectos do negócio: do marketing à cadeia de fornecimento, passando pelo desenvolvimento de produtos. O problema dessa maneira de pensar é que não existe uma organização "melhor" em dado setor. "Qual é o melhor carro?", perguntou ele. "Depende de quem o utiliza. Depende do uso a que se destina. Depende do orçamento."

Os gestores que acreditam existir uma empresa melhor que as outras ou um conjunto de processos superior ficam predispostos a uma concorrência destrutiva. "O pior erro é competir nos mesmos quesitos", disse Porter. "Isso só provoca uma escalada da situação, o que, por sua vez, leva a preços mais baixos ou a custos mais altos, a menos que o concorrente seja inepto."As empresas devem tentar ser únicas, acrescentou. Os executivos precisam se perguntar: "Como oferecer um valor exclusivo, que atenda a uma série de necessidades essenciais de um grupo de clientes importante?".

Outro erro que os gestores cometem, segundo o especialista, é confiar em uma definição defeituosa de estratégia. "'Estratégia' é uma palavra usada de tantas maneiras diferentes, com tantas acepções, que pode não significar nada." Muitos executivos de grandes companhias confundem estratégia com aspiração. Uma organização que declare que sua estratégia é tornar-se líder em tecnologia ou consolidar o setor não está descrevendo uma estratégia, e sim um objetivo. "A estratégia se relaciona com o que faz a empresa ser única", frisou Porter. Os gestores também costumam acreditar que ações como fusão ou terceirização são estratégia. "Isso não é estratégia", advertiu ele. Não fala da posição que a empresa ocupará com exclusividade.

Para Porter, é importante que a organização defina sua estratégia, pois isso determinará previamente as escolhas que moldarão suas decisões e ações. Declarações de visão e de missão não devem ser consideradas estratégia, tampouco. As empresas gastam meses negociando palavra por palavra e os resultados podem ter valor no que se refere a sua visão ou missão, mas não substituem a estratégia.

Nos últimos dez anos, as empresas ficaram mais confusas quanto a seus objetivos corporativos. De acordo com Porter, o único objetivo que faz sentido é obter considerável retorno sobre o capital investido, uma vez que é o único objetivo alinhado a valores econômicos. E a crítica continuou. "Ultimamente as empresas vêm desenvolvendo métricas de lucratividade que não se sustentam", afirmou ele, apontando como exemplo a amortização do goodwill (fundo de comércio). Algumas dessas medidas foram engendradas na tentativa de manter os gestores da empresa um passo à frente das exigências de Wall Street. "O que começou como um jogo para os mercados de capitais passou a confundir os próprios gestores. Eles agora tomam decisões que não estão baseadas em princípios fundamentais da economia." Porter disse que o "triângulo das Bermudas em estratégia" é a confusão a respeito do desempenho econômico e do valor para o acionista. "Passamos por uma década horrível, quando as pessoas achavam que o objetivo de uma empresa era criar valor para o acionista. O valor para o acionista é o resultado.

O valor para o acionista surge quando há desempenho econômico excepcional." Pensar que o preço da ação em dado dia, ou em um instante qualquer, reflete precisamente o valor econômico é perigoso, avisou o professor.

Pesquisas mostram que as organizações podem permanecer subvalorizadas por muitos anos. Da mesma forma, durante a bolha da internet, os gestores cuja motivação e remuneração estavam atreladas ao preço das ações passaram a acreditar que a cotação determina o valor da empresa e a agir em conformidade com esse pensamento. Agora estão começando a compreender que o objetivo das companhias é atuar para alcançar desempenho econômico excepcional, que se refletirá nos resultados financeiros e, em última instância, no preço das ações. "Sabemos que a resposta é tardia, e isso é péssimo. Mas o importante é que os gestores entendam qual é realmente o objetivo e não gastem tempo tentando agradar aos acionistas."

As estratégias empresariais não podem ser desfeitas sem uma análise quantitativa profunda, disse Porter, acrescentando que, todos os anos, os alunos que se matriculam em seu curso sobre estratégia imaginam que terão ao menos uma matéria na qual não será preciso se preocupar com números. Enganam-se. "Toda boa escolha estratégica faz conexão entre renda e balanço."


Hora certa, preço certo

As empresas que desejam criar uma estratégia de sucesso precisam definir o setor e os produtos e serviços corretos. Segundo Porter, estratégias ruins são, muitas vezes, conseqüência da má definição do negócio.

Ele deu como exemplo a norte- americana Sysco. Defini-la simplesmente como empresa de distribuição de produtos alimentícios acabaria por levá-la a uma estratégia falha. A organização compreende, na verdade, dois segmentos diferentes. Um deles é o de fornecimento de alimentos para pequenos restaurantes e instituições que precisam de ajuda na área financeira e na escolha de produtos. O outro tem clientes no setor de franquias de alimentos que não estão interessados em serviços adicionais, como o McDonald's. A rede de lanchonetes quer apenas contêineres de tamanho industrial entregues pelo melhor preço. Outro tipo de definição de negócio em que a estratégia pode tropeçar é o foco geográfico. Porter citou uma empresa de manutenção de gramados que desenvolveu um plano de crescimento internacional.

No entanto, o negócio não era adaptável em escala mundial. O transporte dos volumosos produtos era caro e a companhia tinha de lidar com diferentes canais de varejo nas diversas regiões.

Os gestores também costumam confundir eficácia operacional com estratégia. A eficácia operacional é, essencialmente, uma extensão das melhores práticas. As boas operações são capazes de impulsionar o desempenho, disse o especialista, acrescentando: "O problema, porém, é que isso dificilmente se sustenta. As práticas realmente boas acabam sendo seguidas por todos".

Nada disso é fácil, admitiu ele. "O verdadeiro desafio da gestão é fazer todas essas coisas simultaneamente. Manter as melhores práticas e, ao mesmo tempo, solidificar, esclarecer e aprimorar a posição ocupada com exclusividade pela empresa."

Em geral, os gestores tendem a deixar que as melhorias incrementais das operações tomem o lugar da estratégia maior, que visa criar um negócio de características únicas, capaz de sustentar a vantagem competitiva. Para superar esse problema, eles precisam ter sempre em mente a estratégia competitiva. "Todos os dias, em todas as reuniões e em todas as decisões, ela deve estar muito clara: 'Esta é uma boa prática operacional ou é algo que está melhorando minha diferenciação estratégica?'."

Porter descreveu, em seguida, os princípios fundamentais do posicionamento estratégico, que incluem proposição de valor inigualável, cadeia de valor customizada, visão precisa do que se perde quando se opta por não fazer alguma coisa e continuidade estratégica -"atividades que se complementam e se revigoram mutuamente".

Em sua opinião, a Enterprise Rent-A-Car, por exemplo, tropeçou em sua estratégia mais ou menos por sorte. A empresa começou fazendo leasing de automóveis, mas os clientes queriam alugar veículos por curtos períodos de tempo. Àquela altura, o setor de aluguel de carros estava totalmente voltado para pessoas em viagem, com retiradas em aeroportos e estrutura de preços condizente com o bolso de executivos ou turistas em férias. É difícil sustentar o tipo de vantagem estratégica usufruída pela Enterprise sem uma patente, afirmou o especialista. A Hertz tentou entrar nesse negócio, mas continua voltada para pessoas em viagem e não pode concorrer com a Enterprise em seu mercado específico.

A continuidade é fundamental para uma estratégia de sucesso. "Se não for algo que se faz constantemente, não é estratégia. Quando não se permanece buscando a mesma direção por dois ou três anos, ela não significa nada." Muitas empresas começam com uma boa estratégia, mas acabam fracassando quando crescem. Pesquisas mostram que muitas das empresas que surgiram e desapareceram em um período de dez anos passaram por uma expansão fenomenal no início para depois priorizar o crescimento em lugar da estratégia.

Os dividendos são uma forma de evitar pressões para aumentar vertiginosamente o preço das ações com crescimento rápido, disse Porter. Os dividendos também têm o mérito de retornar capital para todos os investidores, não apenas para aqueles que investem por prazos curtos e se beneficiam dos ganhos com o preço das ações.


Liderança e estratégia

Instigado pelo público, Porter citou alguns vieses do mercado de capitais que se transformam em barreiras para a estratégia. Em primeiro lugar, Wall Street tende a pressionar as empresas para que emulem seus pares. Os analistas costumam consagrar as organizações de melhor desempenho de cada setor, incentivando os concorrentes a seguir os planos delas. Isso leva a uma abordagem de competir pelos mesmos aspectos, não por estratégias que diferenciem as empresas, de modo que não há vencedores.

Também é comum, segundo Porter, os analistas escolherem métricas não alinhadas com valores reais nem significativas para todas as estratégias. Eles exercem pressão para que o crescimento seja rápido, mostrando forte tendência de práticas que levam à alta do preço das ações. "Mas isso acontece no início", insistiu Porter.

Os gestores que resistem a fusões e aquisições e outras táticas do mercado financeiro, tachados de retrógrados. Estão certos. "O que ocorreu com muitas empresas foi que a remuneração do patrimônio líquido estava atrelada ao preço das ações e as pessoas enlouqueciam com isso. Todos os escândalos empresariais vêm dessa pressão por fazer tolices."

Outras barreiras à estratégia são a sabedoria convencional de um setor, acordos trabalhistas ou regulamentações que restrinjam as opções de escolha, alocação de custos inadequada a produtos e serviços, e giro rápido da liderança. Porter se declarou cada vez mais convicto da importância da liderança para a estratégia. "A estratégia não é um processo de consenso que ocorre de baixo para cima. Quase todas as empresas com estratégias realmente boas têm presidentes-executivos que não temem liderar, fazer escolhas, tomar decisões."


http://www.hsm.com.br/editorias/estrategia/ordem_nao_mudar_visao_porter.php?ppag=1

quinta-feira, 22 de janeiro de 2009

Overview do IPCOMM: ainda em 2008...mas muito atual

Olá, neste editorial a colega Jackeline traça um resumo do IPCOMM 2008 além de pincelar o que já está em alta e as tendências em IP.


http://www.ipnews.com.br/voip/editorial/editorial/ultimo-do-ano.html


Último do ano


Editorial

Por Jackeline Carvalho

27 de novembro de 2008

Na próxima semana, o IPComm 2008 encerra o ciclo de palestras e eventos sobre IP. Será uma oportunidade para avaliarmos a temperatura do mercado e o potencial de negócios em 2009.

Com uma grade de palestras que atende a demandas de diferentes públicos corporativos – operadoras de telecom e VoIP, provedores de acesso à internet, de serviços de integração e banda larga, juntamente com empresas usuárias dos recursos de tecnologia da informação e comunicação – o IPComm vai debater, entre os dias 02 e 04 de dezembro, as tendências e necessidades do mercado para fazer deslanchar o uso da plataforma IP.

Aliás, a telefonia IP e todos os recursos de comunicação e interatividade baseados neste ambiente, estão em alta, justamente por, primeiro viabilizar a necessária redução de custos para as empresas e depois por dar mobilidade e flexibilidade aos profissionais que, dentro ou fora de suas companhias, carecem de dispositivos que os aproximem de clientes, parceiros e de seus pares.

Uma forte tendência que já identificamos no IPNews e que deve se repetir no evento da próxima semana é o uso de videconferência e teleconferência. As tecnologias, similares na proposta de viabilizar a interatividade entre pessoas fisicamente distantes, tendem a conquistar mercado, principalmente junto às grandes empresas que precisam pisar no freio das viagens de executivos.

Mas não só os custos menores atraem na plataforma IP. Em visita às novas instalações de uma operadora VoIP, em São Paulo , vi e ouvi que o serviço de webcasting, que pode ser utilizado para palestras, treinamentos e seminários pela internet, já é realidade, e vem sendo utilizado por bancos, operadoras de telefonia fixa e móvel, etc.

Por fim, o IPComm 2008, que acontece na próxima semana, em São Paulo , terá entre os seus destaques a palestra da especialista em inteligência de mercado, Daniela Teixeira.

Formada em Santa Barbara (UCSB-EUA), com graduação em Propaganda e Marketing pela ESPM (Escola Superior de Propaganda e Marketing), Daniela atua a mais de nove anos nas áreas de estratégia, desenvolvimento de negócios e inteligência empresarial, principalmente, em empresas de TI e Telecom. Na sua apresentação, ela irá traçar um panorama sobre como as empresas do segmento TIC podem lançar mão de recursos de inteligência de mercado para conquistar novos consumidores e reter clientes. Uma ferramenta essencial em momentos de crise e de alta competitividade.

domingo, 18 de janeiro de 2009

Artigo no Portal Meta Análise: As Inteligências - arsenal para vencer a guerrilha empresarial

"Neste artigo, Daniela Teixeira mostra as diferenças entre Inteligência Organizacional, Empresarial, Competitiva e infra-estrutura de BI, que, usadas de maneira complementar, formam o arsenal de competitividade e conhecimento para a tomada de decisão tática e estratégica."

Mais em
http://www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/momento/ponto-de-vista/as-inteligencias-arsenal-para-vencer-a-guerrilha-empresarial.html

Este artigo também esteve entre os 50 mais lidos do portal Meta Análise em 01/2009.

SDS,

Daniela R. Teixeira
www.linkedin.com/in/dteixeira

domingo, 11 de janeiro de 2009

Inteligência Empresarial, Inteligência Competitiva, Inteligência Organizacional

Recebi um convite do Ibramerc (Instituto Brasileiro de Inteligência de Mercado) para escrever um artigo sobre Inteligência em dezembro/2008.
Segue o resultado!


Este artigo também esteve entre os 50 mais lidos do portal Meta Análise em 01/2009.


As Inteligências: arsenal de competitividade e conhecimento para vencer a guerrilha empresarial


A Inteligência vem ganhando seguidores cada vez mais fiéis, sendo crescente o número de organizações que investem em práticas de Inteligência: Organizacional, Empresarial e Competitiva.

Como o assunto é relativamente novo, principalmente no Brasil, o mercado, muitas vezes, ainda confunde Inteligência Organizacional, Inteligência Empresarial (Inteligência de Negócios), Inteligência Competitiva e infra-estrutura de Business Intelligence (BI).


As Inteligência(s): Organizacional, Empresarial, Competitiva, infra-estrutura de BI – mas qual é a diferença?

Podemos definir o conceito de Inteligência Organizacional como a capacidade de uma corporação como um todo de reunir informação, inovar, criar conhecimento e atuar efetivamente baseada no conhecimento que ela gerou. (McMaster, 1996)

O emergente conceito de Inteligência Organizacional integra diversos níveis de inte¬ligência – individual, de equipe e organizacional – em uma estrutura para criar empresas inteligentes. (Albrecht, 2004)

A Inteligência Organizacional é o somatório dos conceitos de inovação, criatividade, qualidade, produtividade, efetividade, perenidade, rentabilidade, modernidade, inteligência competitiva e gestão do conhecimento. (Rezende, 2006)

Já a Inteligência Empresarial (Business Intelligence ou Inteligência de Negócios) é a capacidade de uma empresa para capturar, selecionar, analisar e gerenciar as informações relevantes para a gestão do negócio com o objetivo de:

- Inovar e criar conhecimento.

- Reduzir riscos na tomada de decisão e evitar surpresas.

- Direcionar, assertivamente, os planos de negócios e a implementação de ações.

- Criar oportunidades de negócios.

- Apoiar o desenvolvimento de produtos/serviços com uma base de informação confiável, eficiente e ágil.

- Monitorar, analisar e prever, eficientemente, as questões relacionadas ao core business.

- Gerar valor aos negócios.


A Inteligência Empresarial pode ser concebida como o resultado de uma evolução como função híbrida do planejamento estratégico e das atividades de pesquisa de marketing. (Tyson 1988)

Portanto, a Inteligência Empresarial (Business Intelligence ou Inteligência de Negócios) não se limita à tecnologia, assumindo posição de destaque na tomada de decisão estratégica de diversas categorias de usuários como executivos, gerentes e analistas.

Já a infra-estrutura de Business Intelligence (BI) compreende: a extração, data warehouses, data marts e ferramentas para gerenciamento da informação e análise de dados como o data mining.

A Inteligência de Mercado ou Competitiva (IC) é parte da Inteligência Empresarial e engloba, principalmente, informações sobre o mercado e a concorrência.


Inteligência Competitiva

A SCIP (Society of Competitive Intelligence Professionals) define Inteligência Competitiva como um programa sistemático e ético para coleta, análise e gerenciamento de informações externas que podem afetar os planos, decisões e operações de uma empresa.

Como a teoria é, muitas vezes, diferente da prática no ambiente empresarial, a área de Inteligência Competitiva acaba abrangendo muito mais do que informações externas (mercado e concorrência), sendo responsável por demandas que incluem desde dados quantitativos e performance de produtos ao mapeamento inteligente de clientes.

Como exemplo, a Iveco, fabricante de caminhões, ônibus e veículos comerciais, decidiu mudar a metodologia de cruzamento de dados e começou a mapear também informações sobre o negócio de seus clientes, como, por exemplo, quais são os produtos que os clientes mais carregam nos caminhões, que tipo e modelo de veículos são mais utilizados em cada região e por que razão, quais produtos são mais comercializados no momento etc.

Com essa iniciativa, a Iveco investiu em uma mudança no foco do negócio, priorizando as necessidades do cliente e do negócio do cliente, ao contrário da visão tradicional do mercado, já utilizada pela empresa e com foco no produto. Dentre os resultados, a área de Inteligência Competitiva identificou tendências e oportunidades de negócios, antecipando necessidades específicas dos clientes.

Há outras técnicas de IC (Inteligência Competitiva), como a análise de Win/Loss, que podem trabalhar em conjunto com o sistema e as ferramentas de BI (Business Intelligence), contribuindo na validação dos dados do BI e no maior direcionamento estratégico da empresa com respostas rápidas ao mercado.

A análise de Win/Loss de clientes é muito útil em mercados altamente competitivos. Essa técnica faz um levantamento da perda/ganho de contratos/clientes da empresa em relação à concorrência.

Um gigante da indústria de TI, com atuação em software, hardware e serviços, utiliza a análise Win/Loss há alguns anos. São mapeados dados como segmento do prospect, produtos/serviços que foram solicitados na proposta comercial, faturamento da perda/ganho por cliente e principais razões das perdas/ ganhos de contratos.

Como resultados, a empresa tem uma maior compreensão das disputas comerciais, além de identificar os pontos fortes e fracos da empresa e concorrentes. Entretanto, esse
trabalho só é possível se houver o envolvimento e o comprometimento das equipes de vendas (pré-vendas e projetos) com a área de Inteligência Competitiva.

É importante a percepção das empresas de que a Inteligência Competitiva (IC) vai muito além do monitoramento da concorrência/mercado e da análise estática de posicionamento (defendida por Michael Porter), assumindo um caráter muito mais estratégico para as empresas.

Ao contrário do que muitas empresas entendem por Inteligência Competitiva, seu diferencial permeia muito mais no campo de identificar oportunidades para as empresas e de não perder o foco no futuro do que em ações imediatistas, de curto prazo. Nesse sentido, ganha poder de fogo as empresas que trabalham com cenários prospectivos e analíticos e que conseguem colocar na prática o conhecimento adquirido.

Para concluir, numa análise macro das ‘Inteligências’, se levarmos em consideração que o objetivo da Inteligência é transformar informação subjetiva e desagregada em vantagem competitiva para agregar valor aos negócios, é natural que qualquer área possa construir a sua base de Inteligência. (Teixeira 2007)

As Inteligências (Organizacional, Empresarial, Competitiva, sistema de BI) são complementares e, juntas, formam o arsenal de competitividade e conhecimento para a tomada de decisão tática (presente) e estratégica (futuro). Os ganhos são imensos e direcionam a empresa rumo à inovação, à agilidade e à geração de valor aos negócios.


Referências Bibliográficas:

- ALBRECHT, K. Um Modelo de Inteligência Organizacional. HSM Management 44, maio-junho, 2004.

- MCMASTER, M. D. The Intelligence Advantage : organizing for complexity. NEWTON, MA : Butterworth-Heinemann, 1996.

- REZENDE, D. A.; ABREU, A. F. Tecnologia da Informação Aplicada a Sistemas de Informação Empresariais: o papel estratégico da informação e dos sistemas de informação nas empresas. 4 ed. São Paulo : Atlas, 2006.

- TEIXEIRA, D. R. As Faces da Inteligência : como direcionar a sua organização e definir o perfil profissional. 2007. Disponível em: http://www.kmbusiness.net/images/dteixeira_04_2007.pdf. Acesso em: 09/2008.

- TYSON, K. W. M. Business Intelligence: putting it all together. LEP, 1988.

- CUNHA, L. Com inteligência, Iveco cresce 131%. 2008. Disponível em: http://www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/palavra-aberta/melhores-praticas/com-inteligencia-iveco-cresce-131.html. Acesso em: 11/2008.



Artigo publicado em:

http://www.ibramerc.org.br/itemBiblioteca.aspx?id=514


http://www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/momento/ponto-de-vista/as-inteligencias-arsenal-para-vencer-a-guerrilha-empresarial.html


http://www.mbi.com.br/MBI/biblioteca/artigos/200901inteligencias/