quarta-feira, 23 de dezembro de 2009

Redes de Valor e de Cooperação : evoluindo com a Inteligência Empresarial – série 2

Boas Festas para todos os leitores deste blog e dos meus artigos.

No ano que vem tem mais.

Fica a certeza de que evoluímos muito junto com a Inteligência Empresarial.

SDS,

Daniela Ramos Teixeira








Mais visto - Meta Análise Dezembro 2009







No artigo anterior, falamos do avanço da ‘coopetição’ (cooperação e competição) no ambiente empresarial, da evolução da cadeia produtiva e mostramos o que são e como funcionam as redes de valor e de cooperação.


No presente artigo, vamos mostrar alguns setores e empresas que estão se destacando na formação e no desenvolvimento dessas redes de valor e de cooperação empresarial.

O objetivo é fazer com que o leitor perceba que essa movimentação rumo às redes de valor e de cooperação já é realidade no nosso país, englobando as PMEs (pequenas e médias empresas), além das grandes empresas.


Setores e ações das empresas – o presente e o futuro estão na Rede de Valor e de Cooperação

Em nível mundial, o setor automobilístico é um dos que possui nível mais avançado no desenvolvimento e na evolução da cadeia produtiva para redes de valor e de cooperação empresarial.

A Toyota decidiu formar redes de fornecimento há alguns anos. A percepção da importância das redes e de socialização do conhecimento foi essencial para a Toyota alcançar resultados superiores aos dos seus concorrentes. Dentre as ações, a empresa investiu em Gestão do Conhecimento e estimulou a socialização do conhecimento com os fornecedores e entre eles. (Balestrin e Verschoore 2008)

Como resultado, a empresa tornou-se líder mundial em produção de automóveis em 2001, e alcançou, em 2003, lucros superiores à soma da Ford, GM e Chrysler, seus três principais concorrentes.

Ao contrário das regras de ‘hipercompetição’ impostas pelo mercado, a Toyota investiu na transferência de know-how para o ‘parceiro fornecedor’, apostando na relação win-win, ou seja, a melhoria no desempenho do parceiro traz ganhos para ambos.

A Toyota está no ranking de 2009 das 50 empresas mais inovadoras (revista Business Week e Boston Consulting Group), sendo que esteve também em 2008. Certamente, o desenvolvimento das redes de fornecimento é um exemplo de como inovar na relação com fornecedores.

No Brasil, o complexo Ford Nordeste em Camaçari-BA completou oito anos como um dos mais modernos polos automotivos do mundo.

A Ford também percebeu a necessidade de novas relações entre montadora-fornecedor e fornecedor-fornecedor.

O resultado é que o complexo Ford está estruturado em forma de rede, sendo um dos cinco Centros de Desenvolvimento de Produto que a Ford mantém em todo o mundo (os demais estão instalados nos EUA, Austrália, Alemanha e Inglaterra).

Há mais de trinta empresas em atividades neste complexo divididas em fornecedores modulares e empresas satélites fabricantes de matérias-primas e subsistemas.

Dentre as atividades em conjunto: padronização dos sistemas de produção com os parceiros e adoção de princípios comuns de recursos humanos, conceitos de qualidade e meio ambiente.

Como resultado dos quatro primeiros anos de atividade, o complexo Ford Nordeste produziu, no primeiro ano (2001), 55 mil unidades; em 2002, 138 mil; e em 2004 quase 200 mil unidades.

Para mostrar ao leitor que a formação e o desenvolvimento das redes de valor e de cooperação não estão restritos às grandes empresas, há um movimento grande, principalmente no Sul do Brasil.

Somente no estado do Rio Grande do Sul, existem mais de trezentas redes de cooperação em funcionamento. (Balestrin e Verschoore 2008)

Balestrin e Verschoore exemplificam com vários estudos de caso como as empresas se beneficiaram obtendo ganhos win-win, numa ação de redes constituídas pelo Programa Redes de Cooperação (PRC) junto à Secretaria do Desenvolvimento e dos Assuntos Internacionais do estado.

A Redefort, formada por mais de cento e cinqüenta pequenos mercados distribuídos em todo o Rio Grande do Sul, obteve ganhos de crescimento e organização das lojas. O faturamento aumentou para R$ 145 milhões/ano, sendo que o trabalho em rede favoreceu o acesso direto a alguns fornecedores, eliminando a intermediação de atacadistas. É a rede de cooperação agregando valor e trazendo resultados para a pequena e média empresa.

Nos estudos de caso analisados para o presente artigo, merecem destaque os setores de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) e Varejo: calçados, supermercados, pizzarias, farmacêutico e materiais de construção.

Já no Sudeste, o consórcio de exportação de software ActMinds, formado por vinte e três empresas de Tecnologia da Informação da região de Campinas tem alcançado bons resultados para estreitar as relações comerciais com o mercado internacional. O consórcio é caracterizado como um tipo de configuração das redes de cooperação.

O ActMinds tem o objetivo de faturar R$ 46 milhões com a exportação de soluções em 2009, um aumento de 40% sobre o ano de 2008. Para 2010, a projeção é de R$ 80 milhões e em 2011, R$ 100 milhões.

O faturamento conjunto de todas as empresas participantes do grupo é de R$ 327,5 milhões com 2800 colaboradores. Dentre os benefícios estão a troca de experiências e a ampliação da oferta de serviços.

Esses resultados somente foram alcançados com o trabalho em conjunto da Apex Brasil, da Softex Nacional e a cooperação entre as empresas participantes.

As empresas participantes do consórcio Actminds são BluePex, Ci&T, Fitec, HST, IPS, Matera Systems, Prógonos, Programmer’s, SER, Tele Design, Compera nTime, Dextra Sistemas, Equipe Sistemas, Ícaro Technologies, Inmetrics, Luz Engenharia, Nextview Technologies, Procsys, Sensedia, Squadra, SST, I-Systems e Zilics.

Na região do Nordeste, vale destacar o Porto Digital com foco no desenvolvimento de software. Localizado em Recife, o Porto Digital tem como missão inserir o estado de Pernambuco no cenário tecnológico mundial.

O Porto Digital é um Arranjo Produtivo de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC). As redes de cooperação podem assumir a forma de Arranjos Produtivos Locais (APL), sendo que a aglomeração é predominantemente setorial. (Cassiolato e Szapiro 2003)

O Porto Digital é composto em sua maioria, por pequenas e médias empresas, embora gigantes da indústria como IBM, Motorola, Samsung e Microsoft também são empresas participantes.

A cooperação entre as empresas faz-se presente em diferentes frentes: Motorola e Samsung têm uma parceria com o C.E.S.A.R (Centro de Estudos e Sistemas Avançados do Recife) para desenvolvimento de softwares embarcados para celular.

Já a Microsoft está presente no Centro de Pesquisa XML (Extensible Markup Language), tendo como objetivo desenvolver tecnologia para a plataforma XML.

Uma das incubadoras do Porto Digital é a do C.E.S.A.R que funciona como unidades de negócios dentro da empresa. Alguns projetos, como a Vanguard, já fizeram spin-off, com bons resultados em nível nacional no mercado de TIC (Tecnologia da Informação e Comunicação).
A Vanguard é um caso interessante - a composição societária é formada apenas por mulheres, conhecidas como as Amazonas do Porto Digital.

Esses cinco exemplos (Toyota, Ford, Redefort, ActMinds e Porto Digital) citados em três setores diferentes (indústria automobilística, varejo e tecnologia da informação) e em três regiões do Brasil (Sul, Sudeste e Nordeste), apenas reafirmam que o presente e o futuro das empresas estão nas redes de valor e de cooperação empresarial.

Importante ressaltar que a avaliação de cada empresa deve ser feita também individualmente; se é o momento e se a empresa, principalmente, os seus funcionários estão preparados para os benefícios e os ganhos dessa configuração de negócios interconectados e, principalmente, para os desafios e riscos.

Como já mencionado no artigo anterior, a adoção de modelos colaborativos e interconectados em redes de valor pressupõe o envolvimento das áreas da empresa como um todo: logística, pesquisa & desenvolvimento, finanças, marketing, produção etc.

Por vislumbrar esse universo de possibilidades e oportunidades é que o Método REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial) foi criado e desenvolvido.

A diferença é que a REVIE tem foco em Marketing e Vendas e em quatro principais frentes que podem trabalhar juntas e integradas (produtos/serviços, concorrência/mercado, clientes e parceiros).

A implantação do método REVIE é feita em três etapas:

1. identificar as necessidades das empresas em Marketing e Vendas.
2. selecionar as melhores práticas de Marketing e Vendas, definindo a aplicabilidade nos quatro eixos da Inteligência.
3. implementar as ações em Marketing e Vendas e medir os resultados alcançados durante e depois da implantação do método REVIE.
Para o item 2, foi feito um mapeamento qualitativo das melhores práticas em Marketing e Vendas.


A REVIE – a Rede de Melhores Práticas para Marketing e Vendas - pode ser implementada para um projeto específico/linha de produtos ou envolver toda a empresa na dimensão de produtos/serviços, clientes e parcerias estratégicas.

Os quatro eixos das Inteligências (produtos/serviços, concorrência/mercado, clientes e parceiros) são complementares e devem ser desenvolvidos, simultaneamente, para minimizar os riscos e maximizar os resultados. Entretanto, é normal que seja dado um foco maior para um eixo específico, dependendo da prioridade da empresa e do projeto.

No próximo artigo, vamos falar das ações em redes de valor e de cooperação específicas para Inteligência Empresarial com foco em Marketing e Vendas.



REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS



BALESTRIN, A.; VERSCHOORE, J. Redes de cooperação empresarial: estratégias de gestão na nova economia. Porto Alegre: Bookman, 2008.

CASSIOLATO, J.; SZAPIRO, M. Pequena empresa: cooperação e desenvolvimento social. São Paulo: Relume Dumará, 2003.

TÁLAMO, J. Formação e Gestão de Redes de Cooperação Empresarial. 2008. Tese – Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo. 2008.

TEIXEIRA, D. Rede de Valor para Inteligência Empresarial. Revista da ESPM, vol. 16, Edição nº 1, pg. 80-90, janeiro/fevereiro 2009.


Web sites pesquisados

www.unicamp.br

www.baguete.com.br

www.terra.com.br

www.cesar.org

www.portodigital.org.br

www.coficpolo.com.br

www.fastcompany.com



Daniela Ramos Teixeira, diretora da REVIE Inteligência Empresarial, é especialista em Marketing Estratégico, Inteligência Empresarial e Competitiva. Em 2008, criou o Método REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial) - a Rede de Melhores Práticas para Marketing e Vendas.


Fonte: www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/momento/ponto-de-vista/redes-de-valor-e-de-cooperac-o-evoluindo-com-a-inteligencia-empresarial-s-rie-2.html


Publicado em: http://inteligenciaempresarial-brasil.blogspot.com



O Porto Digital também publicou este artigo em:




http://www2.portodigital.org/portodigital/imprensa/entrevistas/40142;43658;0802;3813;15862.asp



E a Matera Systems em:
http://www.matera.com/br/clippings_pdf/Meta_Analise_Redes_de_Valor_Cooperacao.pdf

quinta-feira, 17 de dezembro de 2009

Pesquisa Honorários e Tendências da Consultoria

Vale a pena acessar http://www.ibco.org.br/userfiles/file/Sum%C3%83%C2%A1rio%20Executivo%20da%2010%C3%82%C2%BA%20_Pesquisa_2009.pdf

Há dados interessantes citando oportunidades de negócios para quem trabalha com gestão de negócios e estratégia. A pesquisa também confirma que a procura das PMEs por consultoria está em crescimento.

O valor médio cobrado por dia pelo consultor também foi pesquisado.

SDS,

Daniela Ramos Teixeira
cv lattes: http://lattes.cnpq.br/6393017699492213
blog: www.inteligenciaempresarial-brasil.blogspot.com linkedin: www.linkedin.com/in/dteixeira
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quinta-feira, 10 de dezembro de 2009

Usando a “sopa de letrinhas” da Web 2.0 para gerar inteligência na empresa

Neste interessante artigo, os autores falam da importância em se criar redes sociais.
O desenvolvimento de “redes de origem humana”, tanto dentro como fora da empresa, faz a diferença no ambiente coopetivo (cooperativo e competitivo).
Mas como utilizar o twitter, o linkedin, os wikis para obter vantagens no trabalho de Inteligência Competitiva?
Os autores mostram como isso pode funcionar.

Este artigo está muito relacionado com a proposta do Método que criei – a REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial).
Certamente, será útil para os profissionais que já enxergam oportunidades de negócios com o trabalho associado das práticas colaborativas com a Inteligência Empresarial.


SDS,

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Usando a “sopa de letrinhas” da Web 2.0 para gerar inteligência na empresa

Por Elisabeth Gomes, Eduardo Lapa e Fábio Rios


Os processos de tomada de decisões e as iniciativas de geração de inteligência talvez nunca tenham tido tanto aparato de ferramentas de comunicação e informação como hoje. Os ferramentais denominados Web 2.0 estão possibilitando a formação de redes informais nas empresas que colaboram ativamente para a disseminação de conhecimento.

Imagine uma sexta feira, chuvosa, final de expediente, de um analista de Inteligência Competitiva (IC) de uma grande empresa. Imaginaram? Ele está terminando um importante relatório com análises complexas, que será usado pelo Presidente, na reunião do final de semana, com os Diretores para fazer o Planejamento Estratégico. Quanta responsabilidade.

No entanto ele está tranqüilo, pois conhece bem técnicas analíticas e tem anos de empresa. Mas, num determinado momento, ele percebe que não está conseguindo finalizar seu trabalho porque precisa de conhecimentos tão específicos sobre o negócio da empresa, e não os detêm. O que fazer? São 20hrs! Não se desesperem meus amigos, pois este analista e seus pares na área contam com uma rede social empresarial web, composta de especialistas de diversas áreas e geograficamente dispersos que os auxiliam na complementação de suas análises. É o conceito de ferramentas de web 2.0, que conectam os analistas aos especialistas e com isso mantém a qualidade necessária nos relatórios de inteligência. Voilá! A análise está pronta, com qualidade e em tempo.

Neste cenário, podemos afirmar que um dos maiores desafios das áreas de inteligência é desenvolver e manter uma rede de profissionais, internos e externos, que possam auxiliar os analistas com conhecimentos e informações sobre a evolução do mercado competitivo e sobre a indústria. Para tal é necessário criar e manter estas redes de origem humana, baseada em melhores práticas, que trabalha desde o fornecimento de informações primárias até o fornecimento de parecer e comentários sobre os temas que estão sendo analisados de maneira integrada e com apoio de tecnologias de geração de inteligência.

O uso dos conceitos de redes sociais e aplicações Web 2.0 fornece aos profissionais de inteligência competitiva uma riqueza de novas ferramentas que podem facilitar o desenvolvimento de redes de origem humana, tanto dentro como fora da empresa. Como a maioria das novas tecnologias, estas aplicações de redes sociais ainda estão evoluindo e não são familiares. Muitas empresas ainda não entenderam como podem obter benefícios com estas ferramentas e outras tantas ainda estão tentando medir seu valor.

O Twitter, por exemplo, é um microblog que permite aos usuários enviar e ler as atualizações dos outros usuários, ou "tweets", baseados em mensagens de texto de até 140 caracteres. É uma ferramenta poderosa de troca de informações e formação de redes que permite inclusive a formação de grupos de usuários, chamados Twibes. Profissionais de IC podem formar twibes dentro de suas empresas para montar uma rede de especialistas internos e externos usando de pequenos textos para trocar informações relevantes sobre o negócio da empresa.

O Linkedin, lançado em 2003 como uma ferramenta de networking para profissionais, tem hoje cerca de 35 milhões de membros e emergiu como o mais popular site de negócios em rede. Possui vários recursos que o tornam muito útil como uma ferramenta para inteligência competitiva, incluindo o perfil, o recurso de busca avançada e os grupos. Em combinação com outras fontes de informação primária e secundária, o LinkedIn pode contribuir para a localização e comunicação com profissionais de empresas que têm os conhecimentos e competências para atender às necessidades da sua empresa de inteligência competitiva.

Os Wikis, que são ambientes de colaboração que permitem aos usuários criar páginas web, editar o trabalho um do outro, e vincular suas páginas para mostrar associações significativas. Ao contrário de outros sites estáticos, wikis permitem que os usuários editem o conteúdo e a aparência do seu conteúdo ao invés de ter um webmaster para gerenciá-lo. Mas como será que podemos usar os wikis para ajudar na inteligência? Analistas de inteligência podem usar wikis para criar e manter colaboração com outros profissionais da empresa para definir os requisitos de inteligência, partes de informações, e testes e hipóteses de análise e, finalmente debater as conclusões. Ou seja, passamos pelo ciclo completo de IC.

Uma questão importante é que estas ferramentas usadas de modo isolado e sem propósito previamente definidos, podem trazer efeito contrário. Defendemos que ambientes de interação web, de simples utilização, tendem a dar certo pelo fato de que os usuários, ou profissionais de uma empresa, passam a ter ferramental para disseminação de suas idéias, conhecimentos e insights de maneira menos controlada. Todavia, atividades relativas à inteligência exigem ao menos um mínimo de organização e processo visando geração contínua de inteligência. É uma boa prática a adoção de softwares de apoio e gestão de processos de inteligência competitiva.

Ainda assim, sabemos que não existe ferramenta que possa substituir completamente a mente humana. As redes sociais, bem como as ferramentas Web 2.0 representam um importante avanço tecnológico no campo da inteligência, pois dão mais produtividade as tarefas dos analistas e maior representatividade as análises, já que são feitas a varias mãos de conhecedores profundos dos assuntos tratados.

Apesar de sopa de letrinhas, as empresas que podem utilizar essas ferramentas para melhorar a gestão da rede de inteligência, adicionando e compartilhando as diferentes percepções sobre os temas de interesse da empresa, irão aumentar muito a produtividade e qualidade das analises. Afinal, a união faz a força e o todo é mais completo que a parte.


Fonte: www.baguete.com.br/colunasDetalhes.php?id=3203

sexta-feira, 4 de dezembro de 2009

Colaboração e Inovação

O post abaixo faz parte da seguinte trilha de mensagens e foi enviado pelo Claudio Prospero.

INOVAÇÃO: UMA DEMANDA CRESCENTE (com E-Book) - por Cezar Taurion

Todos os Fóruns >> [Fóruns temáticos] >> Inovação >> INOVAÇÃO: UMA DEMANDA CRESCENTE (com E-Book) - por Cezar Taurion

http://www.portalsbgc.org.br/sbgc/foruns/tm.asp?m=6349&forumid=&mpage=1&key=ᣟ


Colaboração e Inovação

Participei de um seminário muito interessante chamado Inovação Competitiva, organizado pela IQPC (www.iqpc.com/br/inovacao). Atuei no evento como presidente de mesa e apresentando a palestra “Inovação como vantagem estratégica e competitiva”, contando o case IBM.

Um dos assuntos que abordei foi a questão do conhecimento colaborativo e de como usá-lo para incrementar os processos de inovação nas empresas.

As iniciativas de knowledge management nunca tiveram muito sucesso e a grande maioria simplesmente falhou.

A razão é simples: os approaches atuais visualizam o conhecimento como um recurso finito e estático que pode ser capturado e armazenado em repositórios, para posteriores consultas.

Mas, eu vejo de outra maneira bem diferente: para mim conhecimento é um recurso infinito e dinâmico, gerado e potencializado pelas atividades de colaboração, sejam estas internas ou externas à empresa.

Conhecimento e informação são diferentes.

Conhecimento é uma informação validada e aplicada em algo prático. Conhecimento não é pré-existente. Ele é gerado quando equipes de trabalho se engajam em um problema e geram uma solução. E ao contrário de um bem físico, o conhecimento aumenta de valor quando é usado, compartilhado e incrementado por novas interações. E colaboração é a base para tornar o conhecimento vivo. A troca de informações entre pessoas leva à inovação e a geração de novas idéias. Inovação não floresce em um ambiente isolado e fechado!


E como este assunto se inseriu na palestra? Ora, para uma empresa competir em um cenário de negócios em rápida mutação, como atualmente, precisa estar constantemente inovando e para isso, precisa trocar conhecimento com seus clientes, fornecedores e parceiros de negócio. Com uma ativa rede colaborativa de troca de informações e conhecimento a organização está continuamente se reciclando, sincronizando seus processos às dinâmicas do mercado.

As tecnologias de colaboração e social computing incentivam a colaboração e devem ser vistas como base para qualquer iniciativa mais séria de inovação. Mas, tecnologia por si não é suficiente. Esta é falha de muitos vendors de software. Tentam vender tecnologias por si, sem considerar os aspectos sócio-tecnológicos, ou seja, as pessoas e as dimensões culturais e organizacionais das empresas. Ferramentas de colaboração não são vendidas para técnicos!

Criar cultura de colaboração e inovação não se faz simplesmente adquirindo a tecnologia A ou B, mas é um projeto de longo prazo, com intenso comprometimento das lideranças da empresa.

Colaboração, por exemplo, quebra paradigmas. Muitas empresas agem como se suas unidades de negócio (UN) fossem concorrentes, com os vendedores priorizando os produtos de sua UN, em detrimento das estratégias ou de um melhor negócio para a empresa como um todo. O que vale é o fechamento da cota no fim do mês. Mesmo às custas de um prejuízo para a estratégia global do negócio.

Por outro lado está claro que o cliente quer uma solução para seus problemas. Ele não quer comprar produtos isolados. E para oferecer uma solução, muitas vezes é necessário cruzar os limites das unidades de negócio e seus organogramas. Bem, para isso é essencial o trabalho em colaboração.

As ferramentas de colaboração criam redes sociais que extrapolam as estruturas organizacionais, alcançando até colaboradores externos. Em uma rede social, não existe organograma, mas sim uma rede de troca de informações e conhecimentos. Fantástico, não? Mas não é simples de construir. Muitas empresas não tem cultura de colaboração (nem mesmo entre seus próprios departamentos) e vêem com receio a participação de pessoas de fora em discussões sobre produtos e inovações.

A mudança passa por uma reengenharia do mind set da organização. Em uma rede social, parceiros, clientes e fornecedores devem ser vistos como colaboradores e as fronteiras do que pode e o que não pode ser debatido abertamente se expande significativamente. As estruturas organizacionais devem refletir o espírito de um ambiente colaborativo. O mesmo deve acontecer com as políticas de RH e recompensas.

O processo de evolução de um “mind set” isolado e individualista para um contexto colaborativo e aberto é gradual. Não se consegue dar saltos, mas evolui-se gradualmente, à medida que amadurece na empresa o conceito de colaboração. Não se colabora por decreto.


Publicado em www.inteligenciaempresarial-brasil.blogspot.com

sábado, 28 de novembro de 2009

Redes de Valor e de Cooperação : evoluindo com a Inteligência Empresarial - série 1

As regras do jogo empresarial têm mudado, consideravelmente, nos últimos anos, sendo que a ‘hipercompetição’ convive com a cooperação.

A ‘coopetição’, que é uma fusão dos termos cooperação e competição, entre as empresas, ganhou força nas últimas décadas, e hoje conquista maior espaço frente ao já conhecido ‘ambiente hipercompetitivo’.

A cooperação entre organizações assume uma maior importância devido à dificuldade das empresas em atender as exigências competitivas isoladamente (Nalebuff; Branderburger, 1996).

Nos setores como Tecnologia da Informação e Comunicações (TIC) e Indústria Automobilística, a ‘coopetição’ já é realidade. Como exemplo, tem-se linhas de produtos em que as empresas são concorrentes, sendo que para outras são parceiras.

Essa é a dinâmica do mundo de negócios atual e, neste cenário, estamos evoluindo para a formação de redes de valor e de cooperação empresarial.

Há fortes indicadores de que as empresas já caminham na direção de modelos de negócios interconectados e com um maior nível de colaboração:

- a proliferação das extranets com os altos investimentos em eBusiness;
- a preocupação com a integração (dos dados, sistemas, processos);
- o avanço das tecnologias (como web services);
- a evolução da internet com a WEB 2.0;
- o crescimento das redes sociais com seus wikis, blogs, nings e
- a necessidade das empresas fazerem parcerias estratégicas para sobreviverem.

Segundo o Estudo Global de CEO da IBM (2008), 85% dos CEOs pretendem entrar em parcerias para aproveitar as oportunidades de integração global – e mais da metade planeja fazê-lo intensivamente.


Figura 1 - Expectativa de crescimento de relações colaborativas – nível mundial




Redes de Valor: definição, como funciona e principais barreiras

Para facilitar o entendimento dessa evolução no modelo de negócios organizacional, vamos definir o que são redes de valor e identificar as principais barreiras.

Redes de Valor ou Modelos de Negócio em Rede é um conceito empresarial que surgiu na década de 90, baseando-se nas competências essenciais das organizações, em modelo proposto por Hamel e Prahalad em 1990. (Balceiro et al. 2002)

Os autores já ressaltavam, na década de 90, a importância das organizações investirem em parcerias que pudessem complementar às suas competências com o objetivo de formar uma Rede de Valor capaz de agregar valor em toda a cadeia de valor até o consumidor final. (Hamel ; Prahalad, 1990)

Neste sentido, a Rede de Valor pode ser definida como uma rede de fornecedores, distribuidores, provedores de serviços e clientes que conduzem as transações e comunicações comerciais através das tecnologias de comunicação e informação (TCI), com o objetivo de produzir valor para os consumidores finais e para os membros da rede. (Tapscott, D. ; Ticoll, D; Lowy, A., 2001)

Para a Edge Group, Rede Colaborativa de Valor (RCV) são empresas parceiras com processos integrados em redes colaborativas, que não mais operam em cadeia seqüencial, mas que em tempo real, maximizam a eficiência e potencializam o valor agregado de cada uma das partes envolvidas, oferecendo a melhor relação de valor, preço e serviço. (Relatório Redes Colaborativas de Valor, Edge Group, 2003).

Numa tentativa exaustiva englobando conceitos e aplicabilidades, várias outras empresas e estudiosos definiram o conceito de redes de valor e de cooperação empresarial nos últimos quinze anos: eBusiness Network (Forrester Research), Real-Time Enterprise-RTE (Gartner), Adaptive Enterprise (HP) e Adaptive Business Network-ABN (SAP). E percebe-se também que algumas empresas estão tentando ‘reinventar’ o conceito de Rede de Valor, o que infelizmente acaba confundindo ainda mais.

É importante ressaltar que o nome para essa evolução no ambiente organizacional realmente não importa muito. O que está em jogo é como fazer essa rede funcionar, trazer resultados e, principalmente, como mobilizar as pessoas para construirmos organizações em rede em vez de organizações hierárquicas.

Dentre as principais barreiras para a operação das empresas em redes de valor estão a mobilização das pessoas no sentido de quebra de barreiras culturais e o modelo atual das organizações com estruturas pesadas e arcaicas, principalmente nas grandes organizações.

Sobre a questão da cultura é necessário uma mudança de paradigma no sentido de que as informações serão compartilhadas entre os participantes da rede. Precisamos responder algumas perguntas como:
- Quais informações? Em que nível? Quem terá acesso?
- Onde essas informações serão disponibilizadas? Como?

É natural que haja uma preocupação para liberar dados da empresa para as outras empresas parceiras. Por isso, acordos entre elas terão que ser feitos e muito bem ‘amarrados’ para que as redes de valor possam avançar e trazer resultados numa relação de ganhos mútuos (win-win).


A evolução da Cadeia Produtiva para Redes de Valor

A seguir, veja exemplo de cadeia produtiva visando facilitar a comparação entre a cadeia produtiva e as redes de valor e de cooperação empresarial.





Percebe-se que o conceito de cadeia produtiva - seqüencial e estático –, está começando a ganhar outros rumos e evolui, em passos lentos, para redes de valor.

Estamos numa fase em que ainda predomina o modelo seqüencial e em série da cadeia produtiva, mas já há algumas iniciativas de empresas com foco no modelo integrado em redes de valor e de cooperação. Para o futuro, fica a certeza de que vamos conviver com os dois modelos.





É importante que as empresas percebam que o conhecimento e o mapeamento da cadeia produtiva (quer seja do cliente, do parceiro e\ou da própria empresa), antes de evoluir para modelos colaborativos de negócios e interconectados, fazem parte da curva de aprendizado e da evolução do modelo de negócio empresarial.

Na ponta final da rede, nós, consumidores, podemos nos beneficiar dessa integração de pessoas, processos e sistemas entre as empresas.

Uma vantagem, por exemplo, é o lançamento de produtos/serviços mais adequados ao gosto do consumidor com ambientes colaborativos (como portais) disponibilizando canais específicos para os clientes interagirem com a empresa, podendo até mesmo contribuir na concepção de novos produtos.

O grande diferencial é que essa informação poderá ser compartilhada com parceiros estratégicos da empresa trazendo benefícios para toda a rede.

A adoção de modelos colaborativos e interconectados em redes de valor pressupõe o envolvimento das áreas da empresa como um todo: logística, pesquisa & desenvolvimento, finanças, marketing, produção etc.

No próximo artigo, vamos falar das ações de empresas e de setores que estão se destacando neste sentido e de como o conceito das redes de valor, se aplicado à inteligência empresarial, pode trazer maiores resultados para as empresas em marketing e vendas.


Referências Bibliográficas


- BALCEIRO, R. B. ; ÁVILA, G. M. ; CAVALCANTI, M. C. B. A Função Logística nas Redes de Valor. In V SIMPOI 2002 – Operações e Redes Produtivas: Integração e Flexibilidade (Congresso). São Paulo: Fundação Getúlio Vargas, 2002.

- CASTRO, A. M. G. et al. Cadeia Produtiva : marco conceitual para apoiar a prospecção tecnológica. In XXII Simpósio de Gestão da Inovação Tecnológica. Salvador: USP, 2002.

- HAMEL, G.; PRAHALAD, C.K. Competing for the Future. Harvard Business School Press, Boston, 1990.

- HEINRICH, C.; BETTS B. Adapt Or Die : transforming your supply chain into an adaptive business network. New Jersey: John Wiley & Sons, 2003.

- NALEBUFF, B. J. ; BRANDERBURGER, A. M. “Co-opetição”, Rio de Janeiro: Rocco, 1996.

- TAPSCOTT, D. ; TICOLL, D; LOWY, A. Capital Digital : dominando o poder das redes de negócios. São Paulo : MAKRON Books, 2001.

- TEIXEIRA, D. R. Rede de Valor para Inteligência Empresarial. Revista da ESPM, vol. 16, Edição nº 1, pg. 80-90, janeiro/fevereiro 2009.

- ZALLA, S. Relatório Redes Colaborativas de Valor (RCV´s), Edge Group, 2003.



Este artigo foi publicado originalmente no Portal Meta Análise
www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/momento/ponto-de-vista/redes-de-valor-e-de-cooperac-o-evoluindo-com-a-inteligencia-empresarial-s-rie-1.html

Mais lido no Meta Análise em 10/2009


quarta-feira, 25 de novembro de 2009

INCAPER - Inovação de Produtos com Sustentabilidade

Tenho a honra de publicar que o INCAPER (Instituto Capixaba de Pesquisa, Assistência Técnica e Extensão Rural) é o vencedor do Prêmio Finep 2009 para a região Sudeste.

Tenho uma relação próxima com o INCAPER porque foi o meu 1º cliente em consultoria de Marketing e Planejamento Estratégico, numa concorrência pública que participei. Isso 10 anos atrás.

Ontem, tive o prazer de receber uma ligação do chefe de planejamento do INCAPER comunicando esta ótima notícia.

PARABÉNS INCAPER!

Segue, abaixo, informação sobre o 'Projeto Cores da Terra' que é uma técnica de obtenção de tintas, a partir de diferentes tipos de terra.

Terra! Isso mesmo.



O Projeto Cores da Terra

Desenvolvido no Espírito Santo desde 2007, o “Cores da Terra” é uma técnica de obtenção de tintas, a partir de diferentes tipos de terra que, misturada a ingredientes como água, cola e pigmentos de plantas, resulta em tintas de cores e tons variados.

A tecnologia apresenta baixo custo e impacto ambiental e contribui com a sustentabilidade da propriedade rural na atividade do agroturismo. Além de embelezar a paisagem rural, com a pintura de paredes, ainda favorece a melhoria da aparência das habitações rurais, instalações comunitárias e empreendimentos turísticos. Proporciona também uma alternativa de renda, a partir do acabamento de peças decorativas e utilitárias para serem comercializadas (como telas, vasos de flores, objetos decorativos, telhas) e outras atividades que compõem o ambiente.

A técnica é executada nos princípios da Bioarquitetura e Agroecologia. Inicialmente desenvolvida no Departamento de Solos da Universidade Federal de Viçosa (MG), foi introduzida no Espírito Santo pela coordenadora do Programa de Agroturismo do Incaper, Maria das Dores Perim, e pela coordenadora do Programa de Atividades Não-Agrícolas, Durnedes Maestri, que criaram o Projeto.

Atualmente, mais de quatro mil pessoas de diversos estados brasileiros já receberam treinamento, entre agricultores, artesãos, professores e estudantes, sendo que o público feminino responde por mais de 70% dos participantes.

Segundo Durnedes Maestri, a técnica representa uma economia superior a 50% em relação aos processos tradicionais. “Este valor é variável em função do preço da cola branca praticado no mercado. O mais interessante é que a técnica ainda se transforma em uma oportunidade de trabalho e renda extra às famílias”.

Já Dores Perim explica que, em relação aos aspectos ambientais, a técnica causa baixo impacto, uma vez que utiliza produtos naturais como terra misturada com água, cola branca – que pode ser substituída pelo grude (polvilho azedo, água e calor) – e também a cal e o óleo de linhaça. “As cores não se encontram no solo, são extraídos de sementes, raízes, cascas, folhas, flores, frutos e pigmentos naturais. Por isso, as tonalidades estão em plena harmonia com a natureza, não causam o impacto visual que pode ocorrer com alguns tons das tintas convencionais. E a retirada da terra para fabricação da tinta é sempre orientada de forma correta, para que não cause degradação do solo”.


Prêmio FINEP

O Instituto Capixaba de Pesquisa, Assistência Técnica e Extensão Rural (Incaper), órgão vinculado à Secretaria de Agricultura, Abastecimento, Aquicultura e Pesca (Seag), foi o grande vencedor na edição 2009 do Prêmio Finep de Inovação, na categoria "Tecnologia Social", da região Sudeste. O anúncio da conquista aconteceu na noite desta terça-feira (24), no Rio de Janeiro (RJ). Durante o evento foi anunciado que Vitória sediará a premiação da etapa Sudeste em 2010.

Ainda segundo o secretário, é importante destacar como a organização faz diferença. “Desde 2003, o Governo do Estado iniciou um projeto para reestruturar o Incaper, colocando as contas em dia, melhorando a infraestrutura e aumentando o quadro profissional. Os resultados e essas conquistas não vieram por acaso”, completa Bergoli.

Estiveram presentes à solenidade de premiação o presidente do Incaper, Evair Vieira de Melo, a coordenadora do Programa de Agroturismo do Incaper, Maria das Dores Perim, e a coordenadora do Programa de Atividades Não-Agrícolas, Durnedes Maestri - que criaram o Projeto - a chefe de gabinete, Giovana Cotta e o chefe da área de Planejamento, Luciano Fasolo.

“Esse prêmio se confunde com a própria história do Incaper e de seus profissionais. A terra, a matéria-prima do agricultor familiar e a essência do trabalho de pesquisa, assistência técnica e de extensão rural do Incaper possibilitou mais essa oportunidade de sermos reconhecidos nacionalmente. Que nos próximos 50 anos tenhamos a capacidade de consolidar esse pacto do homem com a natureza. O compromisso com a sustentabilidade passa por isso”, destaca o diretor-presidente do Incaper, Evair de Melo.

Agora, os primeiros colocados das categorias Micro/Pequena Empresa; Média Empresa; Grande Empresa; Tecnologia Social; Instituição de Ciência e Tecnologia; e Inventor Inovador, em cada região do Brasil, disputam a etapa nacional, que acontecerá dia 8 de dezembro, em Brasília.

Os vencedores nas etapas regionais e nacional dividirão R$ 29 milhões em financiamentos pré-aprovados pela FINEP. Desse total, R$ 9 milhões serão de recursos não reembolsáveis (que não precisam ser devolvidos) e até R$ 20 milhões em recursos reembolsáveis.


Confira as instituições que concorrem com o Incaper na etapa nacional:

Região Nordeste - Serviço Nacional de Aprendizagem da Bahia (BA)
Região Centro-Oeste - Universidade Católica de Goiás (GO)
Região Norte - Universidade do Estado do Amazonas (AM)
Região Sul - Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária/Embrapa Clima Temperado (RS)


Promovido pelo Ministério de Ciência e Tecnologia (MCT), por meio da Financiadora de Estudos e Projetos (Finep), o prêmio é o principal do setor no Brasil e é um instrumento criado para identificar, divulgar e premiar esforços inovadores desenvolvidos e aplicados no território nacional.

O Incaper concorreu com 28 instituições na categoria Tecnologia Social e venceu com o Projeto Cores da Terra – técnica de produção artesanal de tinta, a partir de terras variadas, água e cola. Em segundo lugar ficou a Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro (RJ), e, em terceiro, a Associação Ebenézer (SP). Ao todo, foram 209 inscrições para a Região Sudeste, de seis categorias.

Esta é a segunda vez que o Incaper vence o Prêmio Finep, considerado o Oscar da inovação. Em 2007, alcançou o primeiro lugar como Instituição de Ciência e Tecnologia da Região Sudeste.

“O Incaper e todos os profissionais que atuam no Instituto estão de parabéns. Vencer o Finep é um mérito invejável e o Incaper o conquista pela segunda vez, em tão pouco tempo. Esse reconhecimento condiz com a importância dos serviços que o Incaper desenvolve junto ao agricultor familiar e pelo incremento do setor agrícola do Espírito Santo”, destaca o secretário de Estado da Agricultura, Abastecimento, Aquicultura e Pesca, Enio Bergoli.


Fonte: www.incaper.es.gov.br/?a=noticias/2009/novembro/noticias_25_11_2009_1

segunda-feira, 23 de novembro de 2009

Inteligência Competitiva - REVIE em blog de Portugal

Olá,

Fazendo pesquisas no Google sobre o assunto Inteligência Competitiva, encontrei um blog de Portugal que publicou o artigo sobre Inteligência Competitiva - da série REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial).



Em http://incnews-intelligence.blogspot.com/2009/10/inteligencia-competitiva-revie-na_6259.html


Para quem se interessar, o endereço deste blog mudou recentemente para http://incnews-intelligence.blogspot.com/

O meu artigo mencionado neste blog encontra-se disponível em http://inteligenciaempresarial-brasil.blogspot.com/2009/07/revie-na-pratica-inteligencia.html


Boa semana!

SDS,

Daniela Ramos Teixeira
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sexta-feira, 20 de novembro de 2009

Clipping é inteligência competitiva?

Por Alfredo Passos


Certa tarde, um velho índio cherokee contou ao neto uma história sobre a batalha que acontece no interior das pessoas.
“Meu filho, a batalha é entre os dois lobos que existem dentro de nós. Um é mau. É a raiva, a inveja, o ciúme, a tristeza, o arrependimento, a cobiça, a arrogância, a autocomiseração, a culpa, o ressentimento, a inferioridade, as mentiras, o falso orgulho, a superioridade e o ego.”
“O outro é bom. É a alegria, a paz, o amor, a esperança, a serenidade, a humanidade, a bondade, a benevolência, a empatia, a generosidade, a verdade, a compaixão e a fé.”
O neto pensou por um minuto e perguntou ao avô:
“Qual dos lobos vence?”
O velho cherokee respondeu simplesmente:
“Aquele que você alimentar.”
- Anônimo




Escolha é a matéria-prima de quem trabalha com Inteligência Competitiva. Monitorar concorrentes, tecnologias, tendências de mercado e acima de tudo mostrar riscos a serem evitados, são em última análise derivadas de uma escolha, como podemos ler na história acima.

Um profissional de Inteligência Competitiva busca e precisa apontar para os dirigentes de sua empresa, a diferença entre os dois lobos.

Claro que esta não é tarefa fácil.

Além de leitura e estudo, a prática, a experiência, ou seja, saber avaliar como executivos de uma empresa tomam decisão, faz toda diferença na criação de um programa de inteligência, e principalmente, quando da elaboração de produtos de inteligência, quer sejam newsletters, relatórios impressos, apresentações em power point, planilhas excel, emails, entre outras possibilidades

Porém, ao realizar diagnósticos empresariais e informacionais em empresas de diversos segmentos e portes também diversos, constato que está sendo oferecido, cada vez mais para executivos, um produto de inteligência, que nada mais é do que um clipping, cada vez mais extensos (relatórios de 20 páginas), que buscam atingir um número maior de gestores dentro da empresa, com o objetivo de aumentar o volume de informação, e não o valor da informação.

Hoje, se acredita que o envio das principais notícias do dia, divididas por títulos que buscam endereçar áreas, departamentos ou processos da empresa, com links, caso “o leitor – executivo” tenha um maior interesse pela notícia, seja um trabalho de inteligência competitiva.

E as vezes, o mais interessante é uma notícia ser endereçada a vários executivos de uma organização, copiada e colada de um jornal econômico ou revista de negócios, sem citação alguma a fonte.


Ora, que trabalho de inteligência é esse?

Então cita-se uma matéria publicada em um veículo de grande circulação, com título e breve resumo do próprio jornal, revista, rádio, televisão, internet e “leitor – executivo” que se vire, se quer mais informação sobre aquele assunto?

Ah, inteligência competitiva não é isso.

Louvável o trabalho de muitos fornecedores em colecionar informações jornalísticas ao longo de toda uma noite, para logo no início do expediente corporativo, ou seja, por volta de 8 horas da manhã, enviar um informativo para um profissional da empresa, que simplesmente vai encaminhar para uma lista já gravada em seu computador, o trabalho de “inteligência” do dia. Ou o próprio fornecedor, de posse da lista, já enviar para empresa, ou disponibilizar na intranet da empresa.


Risco em inteligência e risco por um profissional de inteligência

Então se o clipping não conseguir “coletar” todas as “notícias” sobre determinado produto, concorrente, mercado, consumidor, pelo simples fato que este veículo de comunicação (de uma cidade, de um estado mais distante, por exemplo) ainda não ter disponibilizado em seu site, toda a publicação atualizada, o trabalho de inteligência corre risco?

Sim, justamente a função que está sendo criada para minimizar riscos, é aquela que acredita que “notícias de jornais, revistas, sites, emissoras de televisão, rádio, além de blogs, redes sociais, podcasts, são produtos de inteligência.”

Por isso, é hora de rever o que está sendo chamado de inteligência, pois diferenciar o sobrenome; inteligência de mercado, inteligência estratégica, inteligência de compras, inteligência do consumidor, pode ter um efeito “cosmético.”

Afinal, muda-se o sobrenome, mas não a função, exigências profissionais e a qualificação e experiência para se fazer “inteligência”.

Muito já se falou e escreveu sobre inteligência, mas o profissional formado para trabalhar neste campo de trabalho, continua a ter como objetivo primordial e prioritário, a resolução de um problema empresarial, que passa pela comunicação à empresa de ações que visam antecipar movimentos da concorrência e do mercado.

Cada vez mais inteligência é a gestão do risco.

E a resolução deste dilema corporativo, não é publicada nos jornais diários ou vem no clipping com um link para ser acessado por qualquer um dos executivos, da lista da empresa.

Pense nisso!

Fonte: www.administradores.com.br/artigos/clipping_e_inteligencia_competitiva/35831/



Concordo com o Alfredo: clipping não é Inteligência Competitiva.
O que venho observando é que, infelizmente, há muitas empresas vendendo este tipo de serviço como um ‘produto de inteligência’, o que acaba confundindo ainda mais o profissional.
Na última palestra que ministrei a convite da ASSESPRO-PR e SEBRAE em Curitiba, falei exatamente sobre isso: apenas a notícia não é inteligência.
Tem-se que agregar valor e, no mínimo, fazer algum comentário útil para quem lê.



SDS

Daniela Ramos Teixeira


domingo, 15 de novembro de 2009

Inteligência Empresarial - o futuro está baseado em decisões em rede?

O conteúdo, abaixo, foi escrito pela jornalista Luciana Robles com base na palestra de Fernando Domingues Jr. durante o Competitive Intelligence Summit 2009.

Gostaria de chamar a atenção para o que o Fernandes falou sobre redes e inteligência:

De acordo com o especialista, com um mercado dinâmico como o atual, uma empresa vai ter mais sucesso o quanto antes compreender as mudanças e mais rápido responder ao mercado. “Então, será que o futuro está baseado em decisões em rede? Eu acho que este é um caminho, porque quem está no campo tem informação, e precisa, portanto, ter integração com o decisor”, argumenta Domingues Jr. “Mas isso é uma coisa que só vai crescer se debatermos, afinal, não existe receita de bolo pronto para Inteligência”, finaliza.


Concordo com o Fernandes e acredito que a Inteligência Empresarial, e aqui incluo a Inteligência Competitiva, tem que evoluir com a formação das redes de valor e de cooperação empresarial. Isso tem que ser visto pelos tomadores de decisão como um movimento macro, integrando as principais frentes de Marketing e Vendas com a Inteligência Empresarial.

Falo de produtos/ serviços, parceiros, clientes e mercado/ concorrência. Não adianta pensar restritamente apenas no eixo da Inteligência Competitiva (coleta, análise e disseminação da informação). A visão macro tem que envolver também o interorganizacional e intraorganizacional.

Por visualizar este cenário que criei, em 2008, o método REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial).

Para os visitantes do blog, que ainda não conhecem a REVIE, acessar http://www.slideshare.net/Daniela_Teixeira/revie-rede-de-valor-para-inteligencia-empresarial-autora-daniela-r-teixeira

A colaboração com as redes sociais e a WEB 2.0, irão acelerar esta realidade no ambiente corporativo.

SDS,

Daniela Ramos Teixeira
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O ciclo de Inteligência Competitiva funciona sempre?


Por Luciana Robles
06 de novembro de 2009


Com o mercado dinâmico como o atual, uma empresa vai ter mais chances de sucesso o quanto antes compreender as mudanças e mais rápido responder ao mercado. Estaria então o futuro da IC baseado em redes?

“Uma coisa é bastante clara para mim: assim como nasce muita Inteligência nas empresas, a mortalidade dessas áreas também tem um índice alto”. A afirmação de Fernando Domingues Jr, sócio-diretor da Mentor Consulting e professor do curso de MBA Monitoramento Competitivo e Estratégico da FIA, leva às perguntas: o ciclo de IM funciona sempre? E o que de fato está sendo praticado nas empresas?

Essas e outras questões foram respondidas pelo especialista durante o Scip Latin America Competitive Intelligence Summit, evento realizado pela Scip e pelo IBC em São Paulo.
Em sua apresentação, Domingues Jr. explicou que, em essência, no ciclo de Inteligência Competitiva o profissional identifica necessidades; coleta evidências; qualifica informações; analisa; documenta e dissemina, sendo a análise o coração de todo o processo de Inteligência.

“No entanto, quem está na área sabe que existem muitas dificuldades para realizar o ciclo”, afirmou o especialista, citando alguns exemplos: “não é fácil obter dos decisores a revelação do que realmente lhe tira o sono; a maioria dos trabalhos de inteligência é feito com informações secundárias, ainda são poucas as áreas que fazem uma rede com fontes primárias; às vezes a área nem analisa a veracidade dos dados; e poucos analistas dominam sua ferramenta de trabalho, ou seja, os métodos de análise”.

Outro problema apontado por Domingues Jr. é que geralmente a análise é feita por apenas uma pessoa. “Por mais que o analista seja ótimo, a análise feita apenas por uma pessoa sempre terá pontos cegos e será, portanto, parcial”, defende. Uma falha da área também discutida pelo especialista foi a constatação, feita na pesquisa da Scip, que a maioria dos profissionais entrega o seu trabalho por email. “Que valor ou relevância tem a sua inteligência se você a entrega por email?”, questiona.

Hoje, cada dia está mais fácil e mais rápido obter informações, e a quantidade de dados cresce copiosamente. Em contrapartida, o tempo para responder ao decisor é menor. “Com isto, abre-se mão da análise, que é o principal no processo de Inteligência”, diz o especialista. “Entregar planilha de Excel ou relatório não é entregar Inteligência. Temos de nos colocar de igual para igual com o decisor, nosso trabalho ser parte da estratégia, ou nosso trabalho não tem valor”, acrescenta.


Análise, um processo coletivo
Para Domingues Jr, análise depende de conhecimento. “Quanto mais conhecimento, maior o poder analítico. Mas ninguém sabe tudo; análise é feita em processo coletivo, e quanto mais compartilhada, melhor é feita. E esse compartilhamento tem que envolver o decisor”, explica. Isto porque, com a hierarquia empresarial, o decisor não sabe a realidade do que acontece no campo.

De acordo com o especialista, com um mercado dinâmico como o atual, uma empresa vai ter mais sucesso o quanto antes compreender as mudanças e mais rápido responder ao mercado. “Então, será que o futuro está baseado em decisões em rede? Eu acho que este é um caminho, porque quem está no campo tem informação, e precisa, portanto, ter integração com o decisor”, argumenta Domingues Jr. “Mas isso é uma coisa que só vai crescer se debatermos, afinal, não existe receita de bolo pronto para Inteligência”, finaliza.

terça-feira, 3 de novembro de 2009

Inteligência Competitiva, Inteligência Empresarial, Business Intelligence no Slideshare

Essa apresentação no Slideshare é parte do conteúdo que temos apresentado em cursos e workshops sobre Inteligência Empresarial e Inteligência Competitiva no Brasil.

Acesso em http://www.slideshare.net/Daniela_Teixeira/inteligencia-competitiva-inteligencia-empresarial-inteligencia-organizacional-business-intelligence-qual-a-diferena-daniela-ramos-teixeira-revie

Comentários e sugestões são sempre muito bem-vindos!

SDS,

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sexta-feira, 23 de outubro de 2009

REVIE na Prática – Inteligência de Parceiros

Inteligência de Parceiros é o último artigo da série ‘REVIE na Prática’ que exemplifica como funciona o Método REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial), utilizando um estudo de caso aplicado a uma empresa de Telecomunicações.

O foco do presente artigo foi em soluções para resolver um problema/desafio de um gerente no desenvolvimento de parcerias estratégicas. Para isso, foram mostradas três das melhores práticas mapeadas para o eixo Inteligência de Parceiros da REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial).

O estudo de caso, abaixo, já é conhecido pelos leitores que vem acompanhando a série de artigos sobre o Método REVIE, publicada no Portal Meta Análise.

Para acessar os três artigos anteriores com foco no estudo de caso apresentado: Inteligência de Clientes - http://www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/momento/ponto-de-vista/revie-na-pratica-inteligencia-de-clientes.html, Inteligência de Produtos -http://www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/momento/ponto-de-vista/revie-na-pratica-inteligencia-de-produtos.html e Inteligência Competitiva - http://www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/momento/ponto-de-vista/revie-na-pratica-estudo-de-caso-parte-1.html


A Bomba!

“O telefone toca. O gerente de negócios de uma empresa de telecomunicações diz: essa empresa é mais uma que caminha para a fusão. No correio eletrônico, e-mail sobre os avanços da convergência no Brasil, analisando os impactos no portifólio de soluções -- a empresa não possui parceiros estratégicos para enfrentar a era da Convergência.

Na mesa dele, uma proposta da equipe para avaliação de investimentos no desenvolvimento de um novo produto. Ele sabe que já tem concorrente com oferta no mercado similar a este produto. Mas este produto do concorrente é lucrativo? Já alcançou a maturidade? Quais os pontos fracos desta solução?

O analista da equipe chega e diz: detectamos que um grupo de clientes quer mais interação com a empresa. Ele pergunta: mas já não temos o web site e a central de call center?

O gerente de vendas liga para afirmar que os dados de ‘mkt share’ enviados pela área de Inteligência Competitiva não estão corretos: vendemos mais! Não podemos estar atrás daquele concorrente.”



Eixo: Inteligência de Parceiros

A Inteligência de Parceiros é o processo de captura, seleção, análise, gerenciamento de informações e criação de conhecimento sobre parceiros para a tomada de decisão, seja ela estratégica ou operacional, desde a etapa de prospecção até a gestão dos parceiros. (Teixeira 2009)

Táticas de Guerrilha relacionadas à Inteligência de Parceiros: respostas rápidas ao mercado, parcerias estratégicas e ações que surpreendam o cliente e o concorrente. (Teixeira 2009)


Problema/Desafio:

- a empresa de Telecomunicações não possui parceiros estratégicos para enfrentar a era da Convergência.


Solução:

- a empresa precisa montar uma rede de parcerias estratégicas para ganhar agilidade num setor altamente competitivo.

Para isso, são recomendadas as melhores práticas:

1. segmentação de parceiros;
2. análise SWOT (Pontos Fortes, Pontos Fracos, Ameaças e Oportunidades) e
3. análise de GAP dos parceiros.

O sistema de BI (Business Intelligence) pode ajudar a empresa na segmentação de parceiros. É possível também fazer uma segmentação de parceiros sem o BI. Neste estudo de caso, o sistema de BI desempenha um papel coadjuvante em inteligência empresarial.

É importante lembrar que a Inteligência Empresarial busca integrar os sistemas computacionais aos sistemas de informação organizacionais, enquanto o BI (Business Intelligence) concentra-se no desenvolvimento de sistemas de informação computacionais. (Matheus; Parreiras, 2004). Portanto, a Inteligência Empresarial não se limita à tecnologia, assumindo posição de destaque na tomada de decisão estratégica de diversas categorias de usuários como executivos, gerentes e analistas. (Teixeira 2009)

Já as melhores práticas análise SWOT (Pontos Fortes, Pontos Fracos, Ameaças e Oportunidades) e análise de GAP irão ajudar a empresa a fazer uma análise técnica e mais qualitativa, comparando a empresa de Telecom, seus produtos/serviços com a empresa dos parceiros e suas soluções.

Depois da aplicabilidade dessa melhores práticas, pode-se evoluir para a seleção dos parceiros estratégicos.

Dependendo do nível de evolução e de maturidade da empresa para desenvolver uma rede de parceiros estratégicos, pode-se caminhar para a seleção de um modelo colaborativo de negócios com apoio do eBusiness (extranet), web services e software de Gestão de Relacionamento com Parceiros (PRM).

Dentre os maiores desafios está a definição dos níveis de compartilhamento da informação, pois há uma preocupação para liberar dados da empresa para as outras empresas mesmo sendo parceiros estratégicos. Dessa forma, acordos entre essa empresa e os parceiros terão que ser feitos e muito bem ‘amarrados’. (Heinrich; Betts 2003)

Outro grande desafio é a integração de alguns processos internos entre empresas, já que é necessário um nível de integração entre empresas que deverá ser definido no início da formação da rede de parceiros.

Para obter sucesso, não bastará simplesmente intensificar as estratégias de gestão existentes. As cadeias de suprimento funcionam de maneira mais eficaz quando o risco, a recompensa e a competência para completar grandes projetos estão distribuídos em redes planetárias de parceiros que trabalham como colaboradores. (Tapscott; Williams, 2007)

As Alianças e Parcerias, Fusões & Aquisições já se tornaram uma prática mundial em mercados altamente competitivos como Telecomunicações.

O estudo global de CEO da IBM, em 2008, mostra que 85% dos CEOs pretendem entrar em parcerias para aproveitar as oportunidades de integração global – e mais da metade planeja fazê-lo intensivamente. Neste cenário, ganha força a Inteligência de Parceiros.

A Inteligência de Parceiros é um dos quatro eixos do Método REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial).

O Método REVIE é formado por padrões, técnicas, modelos e melhores
práticas, incluindo as quatro principais frentes em MKT e
Vendas trabalhando juntas e integradas:

- Inteligência Competitiva;
- Produtos/ Serviços;
- Clientes e
- Parcerias.

É uma rede de melhores práticas para Marketing e Vendas com foco nos quatro eixos citados acima trabalhando juntos e integrados.

Há indicadores de performance e desempenho para cada um dos eixos da Inteligência. O total de negócios gerados com as parcerias atuais e novas é um exemplo de indicador para Inteligência de Parceiros.

Para este eixo da Inteligência, foram mapeadas dezessete melhores práticas, sendo que três delas foram apresentadas no estudo de caso acima: 1. segmentação de parceiros, 2. análise SWOT (Pontos Fortes, Pontos Fracos, Ameaças e Oportunidades) e 3. análise de GAP dos parceiros.


REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

HEINRICH, C.; BETTS B. Adapt Or Die : transforming your supply chain into an adaptive business network. New Jersey: John Wiley & Sons, 2003.

IBM. A Empresa do Futuro. Terceira edição da série bi-anual do Estudo Global de CEO da IBM. 2008. Entrevistas com 1.130 CEOs, gerentes gerais e executivos dos setores público e privado em nível mundial.

MATHEUS, Renato Fabiano; PARREIRAS, Fernando Silva. Inteligência Empresarial versus Business Intelligence: abordagens complementares para o apoio a tomada de decisão no Brasil. In: Congresso Anual da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento, 3, 2004, São Paulo, Anais.

TAPSCOTT, D.; WILLIAMS A.D. Wikinomics : como a colaboração pode mudar o seu negócio. 2ª edição. Rio de Janeiro : Nova Fronteira, 2007.

TEIXEIRA, D. R. Rede de Valor para Inteligência Empresarial. Revista da ESPM, vol. 16, Edição nº 1, pg. 80-90, janeiro/fevereiro 2009.



Fonte: www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/momento/ponto-de-vista/revie-na-pratica-inteligencia-de-parceiros.html


Este artigo esteve no ranking dos mais lidos do Portal Meta Análise no mês de Outubro






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quinta-feira, 15 de outubro de 2009

Prahalad: redes de valor, inteligência de clientes, consumidores populares

Recomendo a leitura dessa entrevista com o Prahalad. Ele fala sobre a fragmentação das cadeias de valor nas empresas, sobre a força dos consumidores populares, principalmente, em países como o Brasil e sobre a importância da co-criação de valor entre empresa-cliente.

Dois desses temas estão relacionados com o método REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial): o próprio conceito de redes de valor e a co-criação de valor não só entre empresa-clientes (http://inteligenciaempresarial-brasil.blogspot.com/2009/09/revie-na-pratica-inteligencia-de.html), mas também entre empresa-parceiros (http://www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/momento/ponto-de-vista/revie-na-pratica-inteligencia-de-parceiros.html) e parceiros-clientes. Prahalad foi um dos autores que estudei para estruturar o conceito do método REVIE.

Prahalad ganhou como o pensador de negócios do ano. Mais em http://www.thinkers50.com/results


Entrevista Prahalad

http://www.thinkers50.com/interviews/1/2009

C. K. Prahalad is Harvey C. Fruehauf Professor of Business Administration, Professor of Corporate Strategy and International Business at the University of Michigan and an independent consultant.. He is best known for his collaborations with fellow strategy expert Gary Hamel. Together they wrote The Core Competence of the Corporation, which became one of the most highly acclaimed articles ever to be published in the Harvard Business Review. This was followed by their bestselling business book, Competing for the Future: Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating the Markets of Tomorrow (1994). His latest book, The Future of Competition: Co-Creating Unique Value with Customers, waas published early in 2004.


Competing for The Future was written in 1994 and had a huge impact on how companies think about strategy. How has your view of the world changed since then?
Competing for the Future was a very company-centric view of the world. We were still focused on the firm. We were also very product and service centric. Think about what has happened since then. Competing for the Future was written before ubiquitous connectivity became common. Whether it is the PCs or wireless, the book was pre-connectivity. Also the business world was not as well developed in terms of convergence of technologies and industries. That process was just starting.


What has changed in the intervening period?
In the last ten years, several forces have changed the way we think and live.One is tremendous deregulation. Consider what is happening to wireless around the world. It's going crazy. Today there are more wireless phones than landlines. Ten years ago wireless was just a blip.
A second force is the increasing role of emerging markets today. China and India are driving wireless and the development of wireless devices as much as the developed world. Actually, I would argue that poor people have driven wireless more towards success than rich people. We have fundamentally new business models, like prepaid cards, where I don't have to own a home in order to get a telephone. I can be poor and still get access to a telephone.


What impact do you think these changes have had on the relationship between corporation and consumer?
Deregulation, emerging markets, new forms of globalization, convergence of technologies and industries, and ubiquitous connectivity, these have changed many aspects of business.
They have also changed the nature of consumers. Today you have consumers who are informed, networked, active and global. As a consumer, I don't have to leave home in order to be globally connected and active.
At the same time they have changed the nature of companies. Today firms can fragment their value chain in ways that they could not have done before. Not just the physical products, but the intellectual part of my company - the business processes, management processes, including research and development, engineering - all that can be fragmented. Some of it can be in India, some of it can be in the UK and the United States.
Combine digital technology and the telecommunications revolution, the nature of consumer-to-consumer, and consumer-to-company interactions, the nature of business becomes very different. It changes the very basis of all transactions- the interaction between the consumer and the company. The consumer is interacting differently with the firm, and not only that, consumers are interacting differently among themselves.


Could you give an example of how these interactions have changed?
There is a medication called Lotronex. It's used by people with irritable bowel syndrome. After about 250,000 people had taken the medication various side-effects became apparent. So the Food and Drug Administration ( FDA ) suggested they withdraw the medication. But soon the people who were taking the medication organized themselves, and appealed to the FDA saying 'we understand there are risks but we are willing to take the risks because the alternative is even worse for us'.
So you find an activist consumer community emerging which is challenging the FDA, and the FDA has reinstated the medicine. Now the medication is available for a very selective subset of people. The doctors, the pharmacy, the company, GlaxoSmithKline in this case, the patients and the FDA have all come together and agreed on the risks, how to make those risks explicit, and how to make sure that the medication is given under a fair level of supervision, higher than it used to be before. All the parties understand what the implications are. It is an intelligent way of taking risks. Let us reflect on what has happened here. The consumers, the patients, have created the ability for GlaxoSsmithKkline to remarket the product and create value for themselves. So have the patients. They are creating value for themselves. This is a "win-win" for both, an excellent example of co- creation of value, where the consumer is actively engaged.


In the new book you talk about the consumer as a co-creator of value. What exactly does this mean?
We are moving to a new form of value creation, when value is not created by the firm and exchanged with customer, but rather when value is co-created by the consumers and the company. So the first question is: how do you go from a unilateral view of value creation by the company, to co-creation of value by consumers?
Co-creation of value is a very different thing from being consumer oriented. This is not about the firm targeting consumers and being more sensitive to them. It is about enabling consumers to be equal problem solvers, so that collectively they create value, and collectively they extract value. So that the consumer is helping the company to create value and also taking value away by extracting value through either explicit or implicit bargains.
So, the first big idea is the concept of co-creation of value. It's no longer just unilateral creation of value by the firm to be exchanged with customers.
The second big idea is that it is no longer all about the product, but it is about the experience. The product becomes the artifact around which an experience is created. If you think about Lotronex, the experience is about feeling well, and having a good relationship with the community of people who suffer from the same problem. So it is the experience that is of value, in addition to the medication. Medication is clearly the carrier, but the value is in the experience.
Thirdly, individuals do matter. Consumer communities, and the interaction with the consumers among themselves, and between the consumer communities and the company, are of great importance in thinking about value creation. So if you think about the transition we've made, we have moved away from a firm and product-centric view of value creation, to an experience-centric view of co-creation of value. It's a huge distinction; from looking at consumers as targets, to looking at consumers as co-creators of value. Looking at consumer networks, which are autonomously involved, with or without the sanction of the company, as an integral part of how we create value.


How significant is that shift?
My sense is that Competing for the Future was a clear conceptual and managerial break from the previous view of how to create value. Co-creation is an equally fundamental break from a firm-centric view.
What co-creation is saying is, because of the changes that have taken place during the last decade we can no longer be firm-centric. We have to be experience-centric, and co-creation centric. That I think is a big change.
Earlier you touched on the influence of emerging markets. How does this process of co-creation roll out to the developing world, or does it just pass them by?
That's a very interesting question. The most interesting thing for me is that we cannot deal with the markets of the poor, or the bottom of the pyramid, without a view of co-creation. Because the poor are very value conscious. The poor cannot afford to take risks with their purchases. By definition, they are going to be a lot more concerned about their experiences with products. There is a lot more word of mouth, and a lot more community-based activism in making buying decisions.
So actually co-creation is more natural, not among the rich but at the bottom of the pyramid. Because the rich in developing and developed countries behave alike. So when they buy something the attitude is:"if we don't like it, it is no big deal, it won't break the bank". On the other hand if you're very poor you can't afford to take that attitude. You have one shot, at buying something, you'd better make sure that it is absolutely what you want, and therefore by definition, they do a lot more networking and word of mouth discussion before they make any choices.


While we are on the subject of emerging economies, you have in the past spoken about the huge potential of the Indian economy. Do you foresee a major change in the economic world order?
I think three forces are changing the world order:
One is the co-creation of value we have just been talking about.
Second is the importance of the 'bottom of the pyramid' markets. There are five billion people at the bottom of the pyramid. They have been below the radar screen of large companies, or not on the radar screen at all. But now they are asserting themselves. If you look at the
number of television sets, the number of radios, and wireless devices that are being consumed by them, it is quite phenomenal. You suddenly find the Chinese poor, the Indian poor and the Brazilian poor are changing the basic dynamics of industries worldwide.
The third thing, which I think is usually reported, unfortunately, as outsourcing, whether it's call-centers, or research and development, or engineering, or IT. What I think is happening is a new willingness of companies to fragment their value chains in search of speed, low cost, and quality. Improved quality is one theme that we don't see so much of in the press, as all outsourcing is seen as primarily leveraging the asymmetry of wage rates in India and China, for example, compared to those in the UK and the United States. Yes that's part of it. But the quality levels are far superior in IT, for example, in terms of what can be done in India, compared to a lot of companies here in the UK or the US.
And then of course there is access to a huge talent pool which I think as a manager you have the obligation to access.
So if you take these three:
A willingness to access talent pool and quality for speed and revenues and cost reduction worldwide.
The emergence of 'bottom of the pyramid' markets as agents of growth and change in the global economy.
And, co-creation, where active consumers become a resource for companies and become equal problem solvers to create new business opportunities.
These three forces will collectively change the world economic order.


So do you see, as a corollary, a diminishing of the relative competitive position of the United States?
I think that would be premature. The United States is a funny place. They complain a lot but they also change very rapidly. For example, when manufacturing started moving out of United States in the 1980s, we had the same complaints and calls for protectionism to stop the import of Japanese cars and television sets. It was popular at the time to go and smash television sets in front of the Capitol building. So we went through that. Then people understand. This transition is inevitable and we have to do something. Now nobody is complaining about manufacturing jobs being lost as much, instead it's about high-end jobs going to India, and high-end jobs going to other places.
I think there is an immediate reaction, and I think that America is inventive enough to build new business opportunities, and new kinds of businesses. The leverage is the inventiveness of the community. Because after complaining and saying it is unfair, Americans are clever enough to realize that they are the ones pushing for globalization and their agenda is working. The only surprise is that they didn't think that if globalization worked they would also get hurt. And now globalization is working. Americans are hurting a little bit. But we have to move on. We cannot stop these forces.

segunda-feira, 5 de outubro de 2009

Video REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial) - a Rede de Melhores Práticas para Marketing e Vendas

Nesta entrevista ao Portal Meta Análise, Daniela Ramos Teixeira fala sobre os principais aspectos do Método REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial), a evolução da Inteligência Empresarial no Brasil, o nível de maturidade das empresas, e como as organizações devem se posicionar junto aos consumidores populares (classes C, D e E), que consomem anualmente cerca de R$ 575 bilhões.

Este video foi publicado no Portal Meta Análise e esteve entre os 50 mais vistos do mês de setembro/2009.
Título: Melhores Práticas em MKT e Vendas impulsionam estratégias empresarias em http://www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/content/view/2365/29/

REVIE é um método criado por Daniela Ramos Teixeira, em 2008, e significa Rede de Valor para Inteligência Empresarial.

É uma Rede de Melhores Práticas para Marketing e Vendas com foco em quatro eixos trabalhando juntos e integrados: Inteligência Competitiva, Clientes, Produtos/Serviços e Parceiros.










Mais Visto Meta Análise - Setembro 2009




Divulgação Newsletter Meta Análise

sábado, 26 de setembro de 2009

Inteligência Organizacional, Inteligência Empresarial, Inteligência Competitiva, Infra-estrutura de BI – mas qual é a diferença?

Recentemente, recebi uma newsletter que falava de três dimensões da Inteligência Competitiva: uma delas como sendo a própria Inteligência de Mercado.

Depois de ler o conteúdo dessa newsletter, comentei com alguns amigos que estava na hora de atualizar o artigo sobre as Inteligências, que escrevi em 2008, e publicá-lo novamente na mídia.

O que tenho visto, durante nove anos que trabalho na área, é que Inteligência Competitiva é vista pelo mercado como sinônimo de Inteligência de Mercado. E realmente é!

As áreas das empresas que trabalham com inteligência no Brasil são chamadas em algumas delas por Inteligência Competitiva ou Inteligência de Mercado.

Para quê complicar?

Segue, abaixo, o artigo em versão atualizada e com novas informações.


Inteligência Organizacional, Inteligência Empresarial, Inteligência Competitiva, Infra-estrutura de BI – mas qual é a diferença?


A Inteligência vem ganhando seguidores cada vez mais fiéis, sendo crescente o número de organizações que investem em práticas de Inteligência: Organizacional, Empresarial e Competitiva.

Como o assunto é relativamente novo, principalmente no Brasil, o mercado, muitas vezes, ainda confunde Inteligência Organizacional, Inteligência Empresarial (Inteligência de Negócios), Inteligência Competitiva e infra-estrutura de Business Intelligence (BI).



Qual é a diferença?


Na pesquisa bibliográfica realizada, observou-se um esforço de vários autores em conceituar a Inteligência no contexto organizacional e empresarial.

A Inteligência Organizacional é a capacidade de uma corporação como um todo de reunir informação, inovar, criar conhecimento e atuar efetivamente baseada no conhecimento que ela gerou. (McMaster, 1996)

O emergente conceito de Inteligência Organizacional integra diversos níveis de inte¬ligência – individual, de equipe e organizacional – em uma estrutura para criar empresas inteligentes. (Albrecht, 2004)

A Inteligência Organizacional também é o somatório dos conceitos de inovação, criatividade, qualidade, produtividade, efetividade, perenidade, rentabilidade, modernidade, inteligência competitiva e gestão do conhecimento. (Rezende, 2008)

Já a Inteligência Empresarial (ou Inteligência de Negócios) pode ser definida como a capacidade de uma empresa para capturar, selecionar, analisar e gerenciar as informações relevantes para a gestão do negócio com o objetivo de (Teixeira 2009):

- Inovar e criar conhecimento.

- Reduzir riscos na tomada de decisão e evitar surpresas.

- Direcionar, assertivamente, os planos de negócios e a implementação de ações.

- Criar oportunidades de negócios.

- Apoiar o desenvolvimento de produtos/serviços com uma base de informação confiável, eficiente e ágil.

- Monitorar, analisar e prever, eficientemente, as questões relacionadas ao core business.

- Gerar valor aos negócios.


A Inteligência Empresarial pode ser concebida como o resultado de uma evolução como função híbrida do planejamento estratégico e das atividades de pesquisa de marketing. (Tyson 1988)

A Inteligência Empresarial busca integrar os sistemas computacionais aos sistemas de informação organizacionais, enquanto o BI (Business Intelligence) concentra-se no desenvolvimento de sistemas de informação computacionais. (Matheus; Parreiras, 2004).

A infra-estrutura de Business Intelligence (BI) compreende: a extração, data warehouses, data marts e ferramentas para gerenciamento da informação e análise de dados como data mining.

Portanto, a Inteligência Empresarial não se limita à tecnologia, assumindo posição de destaque na tomada de decisão estratégica de diversas categorias de usuários como executivos, gerentes e analistas.

Se levarmos em consideração que o objetivo da Inteligência é transformar informação subjetiva e desagregada em vantagem competitiva para agregar valor aos negócios, é natural que qualquer área possa construir a sua base de Inteligência. Assim, podemos ter não só a Inteligência de Mercado ou Competitiva, divulgada constantemente pela mídia, como também Inteligência de Produtos, Inteligência de Logística, Inteligência de Clientes, Inteligência Financeira e assim por diante. (Teixeira 2007). Essas ‘Inteligências’, juntas, constituem a Inteligência Empresarial.

Neste contexto, a Inteligência de Mercado ou Competitiva (IC) é parte da Inteligência Empresarial e engloba, principalmente, informações sobre o mercado e a concorrência. (Teixeira 2009)


Inteligência Competitiva na Prática

Segundo a SCIP -- Society of Competitive Intelligence Professionals , a Inteligência Competitiva é um programa sistemático e ético para coleta, análise e gerenciamento de informações externas que podem afetar os planos, decisões e operações de uma empresa.

Como a teoria é, muitas vezes, diferente da prática no ambiente empresarial, a área de Inteligência Competitiva acaba abrangendo muito mais do que informações externas (mercado e concorrência), sendo responsável por demandas que incluem desde dados quantitativos e performance de produtos ao mapeamento inteligente de clientes.

Como exemplo, a Iveco, fabricante de caminhões, ônibus e veículos comerciais, decidiu mudar a metodologia de cruzamento de dados e começou a mapear também informações sobre o negócio de seus clientes, como, por exemplo, quais são os produtos que os clientes mais carregam nos caminhões, que tipo e modelo de veículos são mais utilizados em cada região e por que razão, quais produtos são mais comercializados no momento etc.

Com essa iniciativa, a Iveco investiu em uma mudança no foco do negócio, priorizando as necessidades do cliente e do negócio do cliente, ao contrário da visão tradicional do mercado, já utilizada pela empresa e com foco no produto. Dentre os resultados, a área de Inteligência Competitiva identificou tendências e oportunidades de negócios, antecipando necessidades específicas dos clientes.
Há outras técnicas de IC (Inteligência Competitiva), como a análise de Win/Loss, que podem trabalhar em conjunto com o sistema e as ferramentas de BI (Business Intelligence), contribuindo na validação dos dados do BI e no maior direcionamento estratégico da empresa com respostas rápidas ao mercado.

A análise de Win/Loss de clientes é muito útil em mercados altamente competitivos. Essa técnica faz um levantamento da perda/ganho de contratos/clientes da empresa em relação à concorrência.

Um gigante da indústria de Tecnologia da Informação, com atuação em software, hardware e serviços, utiliza a análise Win/Loss há alguns anos. São mapeados dados como segmento do prospect, produtos/serviços que foram solicitados na proposta comercial, faturamento da perda/ganho por cliente e principais razões das perdas/ ganhos de contratos.

Como resultados, a empresa tem uma maior compreensão das disputas comerciais, além de identificar os pontos fortes e fracos da empresa e concorrentes. Entretanto, esse
trabalho só é possível se houver o envolvimento e o comprometimento das equipes de vendas (pré-vendas e projetos) com a área de Inteligência Competitiva.

É importante a percepção das empresas de que a Inteligência Competitiva (IC) vai muito além do monitoramento da concorrência/mercado e da análise estática de posicionamento (defendida por Michael Porter), assumindo um caráter muito mais estratégico para as empresas.

Ao contrário do que muitas empresas entendem por Inteligência Competitiva, seu diferencial permeia muito mais no campo de identificar oportunidades para as empresas e de não perder o foco no futuro do que em ações imediatistas, de curto prazo. Nesse sentido, ganha poder de fogo as empresas que trabalham com cenários prospectivos e analíticos e que conseguem colocar na prática o conhecimento adquirido.


A Inteligência Empresarial no Brasil: evolução e desafios

É preciso que as empresas enxerguem a “Inteligência” numa visão macro. Há células de Inteligência dentro das empresas; várias delas.

O mercado brasileiro está em processo de evolução em Inteligência Empresarial. Nesse sentido, é natural haver estágios de evolução e graus de maturidade diferentes entre as empresas. No Brasil, as mais evoluídas já contam com equipes próprias para identificar e até mesmo criar oportunidades de negócios, utilizando técnicas como cenários analíticos e prospectivos.

Independente do grau de maturidade em que se encontra uma empresa em Inteligência Empresarial (ou Inteligência de Negócios), o importante é a área não focar apenas em ações imediatistas, de curto prazo e colocar na prática o conhecimento adquirido, contribuindo com os tomadores de decisão.

As empresas no Brasil estão bem melhores do que dez anos atrás quando se fazia um trabalho de Inteligência parecido com o de planejamento estratégico ou plano de marketing.

Houve uma profissionalização do trabalho de Inteligência Empresarial e uma estruturação das áreas de Inteligência Competitiva e Business Intelligence dentro das empresas com equipes próprias, principalmente, nos últimos seis anos.

As Inteligências (Organizacional, Empresarial, Competitiva, sistema de BI) são complementares e, juntas, formam o arsenal de competitividade e conhecimento para a tomada de decisão tática (presente) e estratégica (futuro). Os ganhos são imensos e direcionam a empresa rumo à inovação, à agilidade e à geração de valor aos negócios.


Referências Bibliográficas:

- ALBRECHT, K. Um Modelo de Inteligência Organizacional. HSM Management 44, maio-junho, 2004.

- MCMASTER, M. D. The Intelligence Advantage : organizing for complexity. NEWTON, MA : Butterworth-Heinemann, 1996.

- MATHEUS, Renato Fabiano; PARREIRAS, Fernando Silva. Inteligência Empresarial versus Business Intelligence: abordagens complementares para o apoio a tomada de decisão no Brasil. In: Congresso Anual da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento, 3, 2004, São Paulo, Anais.

- REZENDE, Denis Alcides. Sistemas de informações organizacionais: guia prático para projetos em cursos de administração, contabilidade e informática. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2008.

- TEIXEIRA, D. R. As Faces da Inteligência : como direcionar a sua organização e definir o perfil profissional. 2007. Disponível em:http://www.kmbusiness.net/images/dteixeira_04_2007.pdf. Acesso em: 09/2008.

- TEIXEIRA, D. R. Rede de Valor para Inteligência Empresarial. Revista da ESPM, vol. 16, Edição nº 1, pg. 80-90, janeiro/fevereiro 2009.

- TYSON, K. W. M. Business Intelligence: putting it all together. LEP, 1988.

- CUNHA, L. Com inteligência, Iveco cresce 131%. 2008. Disponível em:http://www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/palavra-aberta/melhores-praticas/com-inteligencia-iveco-cresce-131.html. Acesso em: 11/2008.