terça-feira, 20 de maio de 2008

Inteligência Empresarial: muito além do BI

No cenário hipercompetitivo do ambiente empresarial, as táticas de guerrilha ganham projeção e seguidores cada vez mais fiéis. Dentre as técnicas para vencer a batalha predominam respostas rápidas ao mercado, parceiras estratégicas, grande conhecimento dos clientes, investimentos na mídia não-convencional e ações que surpreendam o cliente e também o concorrente.

Há 50 anos, no surgimento do Marketing, já se falava em satisfazer as necessidades dos clientes; a partir da década de 90, exceder as expectativas dos clientes e encantá-los passou a ser o foco. Mais recentemente, gurus de MKT e Estratégia levantam a bandeira para a importância das empresas em ‘criar as necessidades’ nos clientes, desenvolvendo produtos/serviços que, além de competitivos, devem ser inovadores.

Para que as empresas alcancem seus objetivos e saiam vitoriosas do campo de batalha diário, a proposta dessa abordagem é que seja trabalhada e desenvolvida uma ‘Rede de Valor para Inteligência Empresarial’ com foco:

- no mercado/concorrência;
- nos produtos/serviços;
- nos clientes e
- nas parcerias estratégicas.

Não é novidade que a Inteligência é Multi: multi-facetada, multi-áreas e multi-informação. Entretanto, a Inteligência Empresarial vai muito além das ferramentas de Business Intelligence, podendo até mesmo sobreviver sem elas.

Figura 1



A Rede de Valor para Inteligência Empresarial (REVIE) é uma rede de melhores práticas em MKT e Vendas estruturada em quatro eixos: produto, concorrência/mercado, clientes e parceiros. É uma rede de valor formada pela empresa, clientes e parceiros estratégicos (fornecedores, distribuidores, provedores de serviços) com o objetivo não só de reunir a informação e integrar os dados, mas de criar e partilhar o conhecimento com um nível de colaboração em que os ganhos e resultados sejam maximizados.

Figura 2



A REVIE é uma rede com o objetivo de agregar valor para as empresas em MKT e Vendas no curto, médio e longo prazo. Por ser uma Rede de Valor para Inteligência Empresarial (REVIE), a colaboração é uma das principais características dessa rede. Colaboração não apenas intra-empresarial, mas envolvendo desde clientes a parceiros/fornecedores. Esta é a principal diferença entre a REVIE e o Business Intelligence (Inteligência de Negócios).

O conhecimento e a colaboração são a base da Rede de Valor para Inteligência Empresarial (REVIE). A inovação e a criação de valor (para os clientes, parceiros, empresa e acionistas) – os resultados.

É uma relação win-win em que a empresa e os parceiros estratégicos ganham vantagem competitiva, agregam maior valor ao negócio e inovam com resultados eficientes. Já os clientes, contribuem e interagem com a empresa, de maneira eficiente, quer seja na concepção ou no desenvolvimento das soluções ou mesmo na fase do pós-lançamento, tendo vantagens como agilidade no lançamento dos produto/serviço e soluções mais personalizadas.

É importante que a empresa agrupe os parceiros estratégicos e diferencie esse grupo dos demais parceiros que podem contribuir e fazer parte da rede, mas não no nível de interação dos parceiros estratégicos.

As áreas de negócio das empresas devem liderar a “rede de inteligência” com apoio das áreas técnicas de Business Intelligence/Datawarehousing e Tecnologia.

A hipercompetição já domina o campo de batalha juntamente com produtos similares, clientes cada vez mais exigentes e menos fiéis. Dentre as ações estratégicas, ganham importância a Web 2.0, customer experience dentre outros.

Empresas – deixem as armas convencionais de lado!

As táticas de guerrilha aliadas à construção de uma Rede de Valor para Inteligência Empresarial criam ângulos competitivos com inovação e resultados.


Autora: Daniela Ramos Teixeira


Artigo publicado em:

http://www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/momento/ponto-de-vista/inteligencia-empresarial-muito-al-m-do-bi.html


http://www.portalsbgc.org.br/sbgc/portal/desktopdefault.aspx?tabid=3430&src=-1&apptabid=3&docid=2000931


http://www.admtoday.com/po1353/inteligencia_empresarial_muito_alem_do_bi.html


http://www.kmbusiness.net/images/dteixeira_05_2008.pdf


http://www.ilanet.com.br


http://www.bucci.com.br/artigos/artigo_divulgacao_curso_gtreinar.pdf

As Faces da Inteligência: como direcionar a sua organização e definir o perfil profissional

A aplicabilidade da Inteligência não deve se limitar a grandes organizações. É essencial que cada empresa, seja uma grande corporação ou PME (pequena e média empresa), construa o seu modelo de Inteligência.


É crescente o número de organizações que investem em Inteligência para reduzir os riscos na tomada de decisão, melhorar o desempenho da equipe de vendas e MKT, neutralizar o avanço da concorrência e, mais recentemente, buscar na inovação o diferencial competitivo para agregar valor ao negócio.

O objetivo da Inteligência é transformar informação subjetiva e desagregada em vantagem competitiva para agregar valor aos negócios. A aplicabilidade da Inteligência, dessa forma, não deve se limitar a grandes organizações. É essencial que cada empresa, seja uma grande corporação ou PME (pequena e média empresa), construa o seu processo de Inteligência, definindo o foco inicial de atuação bem como o desenvolvimento e a implementação do modelo (in-house, terceirizado ou híbrido).

Nos últimos sete anos, a Inteligência foi adquirindo vários adjetivos e hoje tem a sua própria ‘sopa de letras’: Inteligência Estratégica, Inteligência Tática, Inteligência Competitiva, Inteligência Antecipativa, Inteligência de Vendas etc. Hoje, Inteligência é sinônimo de ‘bom negócio’, de diferencial competitivo, sendo que algumas empresas já incluíram a palavra no slogan, incluindo as PMEs (pequenas e médias empresas) de segmentos de mercado bem variados, como um instituto de beleza de São Paulo que escolheu como slogan ‘salão inteligente’.

Dentre as PMEs (pequenas e médias empresas), uma operadora de telecomunicações com forte atuação nas regiões Sul e SE inovou no segmento de Telecom, utilizando técnicas especializadas de IM (Inteligência de Mercado) como geomarketing para alcançar o diferencial competitivo nos negócios.

Outra empresa do segmento de TI – Terceirização de Serviços utilizou a Inteligência Competitiva recentemente para decidir se lançaria ou não uma solução de DMS (Serviços de Gerenciamento de Desktops) no mercado brasileiro.

O estudo de IC (Inteligência Competitiva) mapeava o mercado e principais concorrentes que a empresa enfrentaria no BR, além de construir um cenário analítico com recomendações para a empresa. Para isso, foi feito um levantamento do mercado de Outsourcing, Infra-Estrutura de TI e Managed Services (tamanho do mercado, projeções de crescimento, tendências etc.). Sobre a concorrência, o foco da busca de informação foi no faturamento, portfolio de soluções, parcerias estratégicas, estratégias go-to-market e análise Swot.

Quando cruzamentos certeiros começam a ser feitos pelos profissionais de Inteligência e Estratégia, o estudo fica mais interessante e útil. Nesse caso, um deles foi comparar o estágio de maturidade da solução dos concorrentes com uma projeção de crescimento da solução a ser lançada.

Como resultados, a empresa decidiu não lançar a solução por uma série de fatores levantados no estudo de IC (Inteligência Competitiva) como mercado consolidado com fortes players e projeção de crescimento baixa para a solução nos próximos 3 anos.


O Cosmo da Inteligência associada aos negócios

O foco na Inteligência Estratégica (IE) é na tomada de decisão orientada ao futuro e na redução dos riscos (AQPC, 1999).

A Inteligência Tática foca o presente, provendo informações para o monitoramento do ambiente organizacional em ‘tempo real’ (AQPC, 1999). Já a Inteligência Competitiva (IC), independente de ser tática ou estratégica, engloba informações específicas sobre o mercado e a concorrência.



A prática da pesquisa torna-se uma importante aliada da Inteligência, provendo dados quanti e qualitativos para a construção de cenários analíticos, essenciais para a Inteligência Estratégica.



Lesca (2003) também agrupa a Inteligência na dimensão Tempo em:

- Inteligência Antecipativa: relacionada ao futuro.

- Inteligência Situacional: focada no presente.

- Inteligência Retrospectiva: direcionada ao passado.


Aplicabilidade da dimensão tempo na Inteligência Competitiva:


Obs.: LOB – Linhas de Negócios.

O lançamento inesperado de um produto do concorrente no mercado vai demandar um estudo de Inteligência Situacional, podendo envolver as razões pelas quais o concorrente tomou a decisão (Inteligência Retrospectiva) e quais serão os seus próximos passos (Inteligência Antecipativa).

Se houve o fracasso de um serviço num nicho de mercado, por exemplo, é necessário focar, primeiramente, na Inteligência Retrospectiva para aprender com os erros. Razões do fracasso podem ser mensuradas atribuindo peso a itens pré-selecionados pelas áreas envolvidas.

A busca contínua pela inovação das LOB´s (Linhas de Negócios) e a redução de surpresas (tecnológicas, sobre tendências de mercado etc) são alguns exemplos de aplicabilidade da Inteligência Estratégica Antecipativa (IEA) nas organizações.

Lesca (2003) define a Inteligência Estratégica Antecipativa (IEA) como o processo coletivo, proativo e contínuo pelo qual os profissionais da organização coletam (de forma voluntária) e utilizam informações pertinentes relativas ao seu ambiente sócio-econômico e às mudanças que podem nele ocorrer, visando:

- criar oportunidades de negócios;
- inovar;
- adaptar-se à evolução do ambiente;
- evitar surpresas estratégicas desagradáveis e
- reduzir riscos e incerteza em geral.

Empresas de TI e Telecom deveriam ver a Inteligência Estratégica Antecipativa (IEA) como fator-chave na gestão da inovação e diferenciação, principalmente das LOB´s (Linhas de Negócios). Atualmente, as iniciativas nesse sentido são isoladas no Brasil, mas já há um esforço de comunicação e MKT de multinacionais como IBM e SAP no mercado.

“Inovação que faz a diferença” foi definida pela IBM como um dos três valores fundamentais da empresa e já faz parte do discurso de vendas da empresa.


Definindo os perfis dos Profissionais de Inteligência

A capacidade analítica é, sem dúvida, o diferencial de trabalho em Inteligência. O profissional de Inteligência é peça essencial não apenas para montar o ‘quebra-cabeça’ da área, mas para ‘retroalimentar’ o fluxo de informações, atentando-se principalmente para a identificação de oportunidades, redução de riscos e antecipação de problemas e ameaças.

Há três perfis de profissionais a serem destacados:

1. Planilheiro
Profissional que faz ‘input de dados’, criação de planilhas podendo também ser responsável pela concepção dos números. É capaz de fazer algum tipo de análise quantitativa, mas sem complexidade.

 Posicionamento na empresa: operacional.


2. PP (Passado/Presente)
É capaz de analisar os números e cruzar dados/informação, relacionando o passado/ presente. Alguns profissionais dessa categoria chegam a fazer recomendações, mas sem análise aprofundada e detalhamento de cenários.

 Posicionamento na empresa: tático.

3. Visionário
Profissional que, além de analisar os dados quantitativos, o passado/presente, se diferencia pela posição inovadora e visionária com foco na Inteligência Antecipativa, construindo cenários analíticos com recomendações para as empresas.

 Posicionamento na empresa: tático-estratégico.



É importante ressaltar que os três perfis de profissionais são importantes para uma organização. O que irá variar é o número de profissionais com as características de cada perfil bem como a sua alocação nas áreas de Inteligência.

Uma pequena empresa, por exemplo, poderá optar por terceirizar os serviços de um profissional estrategista e visionário, acumulando também as funções de um analista PP (Passado/Presente). Ou mesmo um gerente de Inteligência, numa média empresa, poderá exercer as funções dos profissionais PP (Passado/Presente) e Visionário.

Independente do perfil de profissional (planilheiro, PP ou visionário) e orientação da Inteligência (Competitiva Situacional, Estratégica Antecipativa etc), o importante é a conscientização das organizações, sejam grandes ou PMEs (pequenas e médias empresas), que a estruturação da Inteligência não é modismo e, muito menos, se limita a grandes corporações.

As áreas de pesquisa das empresas e os serviços terceirizados nessa área já representavam parte do ‘quebra-cabeças’ da Inteligência Organizacional anos atrás. O que houve foi uma profissionalização gradativa do trabalho de Inteligência e dos seus profissionais, essencial para a sobrevivência das organizações na nova era do conhecimento, na qual hoje impera o avanço da competitividade e a busca contínua pela inovação.


Referências Bibliográficas:

- FREITAS, H. M. R. ; JANISSEK-MUNIZ, R. Uma proposta de plataforma para Inteligência Estratégica. In: Congresso Ibero Americano de Gestão do Conhecimento e Inteligência Competitiva, 2006, Curitiba PR. Anais do Congresso Ibero Americano de Gestão do Conhecimento e Inteligência Competitiva.

- LESCA, H. Veille stratégique: La méthode L.E.SCAnning®. Editions EMS. 2003.

- AMERICAN PRODUCTIVITY & QUALITY CENTER (APQC). Strategic and Tactical Competitive Intelligence for Sales and Marketing, 1999. Disponível em:
. Acesso em: 02 jul. 07.


Autora: Daniela Ramos Teixeira


Artigo publicado em:


http://www.leansixsigma.com.br/ACERVO/ACERVO_3115631.PDF


http://www.portalsbgc.org.br/sbgc/portal/desktopdefault.aspx?tabid=3430&src=-1&apptabid=3&docid=2000930


http://www.admtoday.com/po1315/as_faces_da_inteligencia_como_direcionar_a_sua_organizacao_e_definir_o_perfil_profissional.html


http://www.kmbusiness.net/images/dteixeira_04_2007.pdf

CRM Colaborativo: muito além do relacionamento entre empresa e clientes

A colaboração vem provocando mudanças na forma como as empresas se inter-relacionam. A evolução do Supply Chain para processos colaborativos e integrados já não é mais novidade. Neste novo contexto de negócios e tecnologia, a transformação do Supply ganha dimensões, alcançando, não só os clientes/consumidores na ponta da cadeia, mas toda estrutura de Marketing nas empresas.

Emergem novas práticas de relacionamento com clientes baseadas na colaboração, sendo que a vertente estratégica do CRM ganha mais um aliado: o CRM Colaborativo agrega valor às ações das empresas junto ao Customer Intelligence (ou CRM Analítico). Entretanto, a nossa visão de CRM Colaborativo vai muito além de formas de contato entre empresa e cliente que incluem e-mails, comunidades, Call Centers, face a face etc. O que temos hoje, no mercado, é a aplicabilidade do CRM Colaborativo sendo associada, quase que exclusivamente, à tecnologia da informação. São os ‘vendors’, saindo na frente mais uma vez, atribuindo enfoque tecnológico ao CRM.

Para o Edge Group, o CRM Colaborativo visa o compartilhamento de informações sobre clientes/consumidores e condições de mercado e organização de processos entre empresas para produzir exatamente o que o cliente final deseja e na hora em que ele está disposto a adquirir o produto/serviço. Teremos Redes Colaborativas de Valor (RCVs) competindo entre si na busca da fidelização de ‘clusters’ qualitativas de clientes, ao invés de empresas atuando isoladamente.


O QUE MUDA COM O CRM COLABORATIVO

Esta configuração de negócios possibilitará conhecimento mais amplo da dinâmica do mercado e acesso a maior volume de dados em menor tempo. As informações serão mais dinâmicas e em tempo real. A integração de canais, processos e sistemas interempresariais estão entre os principais desafios. Pesquisas recentes do Edge Group revelam que a maioria das empresas ainda luta para vencer os obstáculos da integração interna, mas um número reduzido das entrevistadas a considera um desafio/problema para os próximos dois anos.

Os passos da integração nas empresas ainda são lentos. Avançam, entretanto, para desempenhar, em médio e longo prazo, importante papel nas RCVs, evoluindo para a integração colaborativa entre empresas.

O modelo de CRM Colaborativo também permitirá maior agilidade operacional com a troca constante de informações sobre clientes entre os players da cadeia e o alcance da integração. Acordos estratégicos serão estabelecidos entre as empresas parceiras da rede de valor para definir em que grau e com quais parceiros as informações sobre clientes serão compartilhadas. As empresas terão de ser mais responsivas, não só com clientes e/ou consumidores, mas com toda a rede.

Sendo a rede ampla, haverá maior conhecimento da capacidade de ação e reação da empresa e da Rede Colaborativa de Valor entre parceiros integrados. Ações de Gestão do Conhecimento figuram entre os principais facilitadores deste processo com comunidades de prática e portais corporativos interempresas.


AÇÕES QUE JÁ CAMINHAM RUMO AO CRM COLABORATIVO

A venda de kits com produtos similares e preços mais competitivos é um exemplo de como se daria a expansão da base de clientes e redução de custos em campanhas promocionais entre empresas parceiras, cujas ações focam o CRM Colaborativo.

Algumas empresas estão investindo em ambientes colaborativos, como portais, com canais específicos para os clientes interagirem com os funcionários, contribuindo até mesmo na concepção e lançamento de novos produtos/serviços. O design de produtos, por meio de práticas colaborativas, vem sendo utilizado e garantirá agilidade no desenvolvimento de produtos/serviços personalizados, principalmente, para empresas mais inovadoras e avançadas do segmento de High Value Added Chain (HVAC).

Essas ações já são praticadas por algumas empresas e mostram algum grau de colaboração e inovação no relacionamento com clientes. Entretanto, é preciso um conjunto de ações integradas, não isoladas, para a empresa mergulhar na era do CRM Colaborativo. Ações que contemplem, também, o planejamento colaborativo de demanda e o logístico para aumentar a venda nos canais tradicionais e garantir produtos sempre disponíveis aos clientes por meio da reposição contínua de mercadorias. Ações cuja produção seja norteada por demanda ‘real time’ (o que os clientes estão comprando agora?) para que as empresas, pertencentes à mesma rede de valor, possam compartilhar informações sobre produtos/ serviços adquiridos pelos clientes.

A grande questão é como interagir com o consumidor/cliente, se possível em ‘real time’, para que ele nos direcione com informações valiosas do quê e como deseja e em qual momento. Basicamente, as empresas buscam essas informações com pesquisas. Porém, com a nova configuração de negócios e economias interconectadas, pesquisas não serão suficientes.

No CRM Colaborativo, a forma de conversar com o cliente está na customização e personalização que agregarão valor com o cruzamento de informações entre empresas e a segmentação padrão do CRM Analítico compartilhada entre os participantes da rede. Esse padrão mínimo de classificar a informação não exclui, entretanto, a possibilidade de cada empresa refinar seu Datawarehouse/Data Mart com técnicas do CRM Analítico.

Para exemplificar, algumas empresas do setor de serviços oferecem ao consumidor a possibilidade de realizar a compra num dado momento, tendo a opção de mudar futuramente. No CRM Colaborativo, as empresas irão ‘conversar’ com o consumidor no momento dessas transações. As informações coletadas serão compartilhadas com todos integrantes da Rede Colaborativa de Valor (RCV). Os chips de produtos, bem como outras tecnologias de rastreamento, irão desempenhar papel essencial na aplicabilidade do CRM Colaborativo.

No segmento de serviços, a customização e personalização já estão mais presentes do que na indústria de CPG, por exemplo, que precisa de acordo com o varejo para garantir a eficácia do cruzamento de informações dos clientes entre empresas, alcançando a ponta da cadeia: o consumidor.

Essa mudança exigirá das empresas revisão de processos, integração e reestruturação de seus modelos de negócios. Os ganhos incluem redução geral de custos para todos participantes na rede de negócios, proporcionando benefícios diretos que se estenderão para a ponta da cadeia, junto aos clientes/consumidores. O CRM Colaborativo não é modismo e veio para ficar.


Autora: Daniela Ramos Teixeira


Artigo publicado em 10/2004 www.edgegroup.com.br

Estratégias de privacidade: o fator chave para alinhar RFID e e-tags com clientes

Roupas com tags eletrônicas, monitor em provadores de lojas, etiquetas com antena e chips de memória, vendedores com leitores portáteis etc. As iniciativas e vantagens da tecnologia RFID e e-tags são exploradas constantemente pela mídia e empresas desse segmento. Entretanto, falta posicionar um requisito fundamental para o desenvolvimento deste ambiente de negócios: a nova configuração de empresas e economias interconectadas em processos colaborativos on-line.

Neste cenário, RFID e e-tags despontam como tecnologias emergentes que irão incrementar o processo de maior conectividade e integração, pessoas e aplicativos entre empresas apontadas pelo Edge Group. (Redes Colaborativas de Valor, Edge Group, 2003).

A concepção da empresa operando em Rede Colaborativa de Valor (RCV) e utilizando a tecnologia RFID não se limita a processos de Supply Chain e conduz as empresas a repensarem o Marketing e o CRM (Gestão de Relacionamento com Clientes). Com empresas interconectadas, a frente estratégica do CRM ganha mais um aliado: o CRM Colaborativo.

O Edge Group define CRM Colaborativo como o compartilhamento de informações sobre clientes/consumidores e condições de mercado e organização de processos entre empresas para produzir exatamente o que o cliente final deseja e na hora em que ele está disposto a adquirir o produto/ serviço. Sua aplicabilidade, portanto, vai muito além de aplicativos (como e-mails, groupwares etc.), os quais são hoje associados como sinônimos de CRM Colaborativo no mercado.

Neste sentido, a tecnologia RFID e as e-tags são parceiras do CRM Colaborativo, já que permitem a rastreabilidade total dos produtos desde a produção até a saída dos pontos-de-venda. Os ganhos irradiam para toda rede de valor e, aos poucos, começam a alcançar o cliente.


Privacidade do consumidor


Para as empresas que investem ou pretendem estender as soluções RFID ao consumidor final, serão vencedoras aquelas que conduzirem seus projetos de RFID e e-tags com foco em treinamento da equipe de vendas e MKT e estratégias de privacidade que incluem, desde o início, seus clientes/consumidores.

O treinamento da equipe é fator chave para que a tecnologia seja bem utilizada e traga benefícios não só para as empresas como também para vendedores e, principalmente, para os clientes. Já há casos no mercado norte-americano em que toda infra-estrutura tecnológica foi implementada na loja, mas alguns vendedores resistiram às mudanças e não ‘compraram a idéia’, insistindo no processo de venda anterior sem o uso das vantagens proporcionadas pela tecnologia RFID e e-tags.

A política de privacidade das empresas precisa ser revista com a adoção da RFID e posterior implementação das etiquetas inteligentes nos produtos, sendo importante que as empresas engendrem soluções sobre esta questão já na fase de elaboração do projeto piloto.

Seguem algumas ações que podem contribuir com o direcionamento da estratégia de privacidade empresarial:

 informar aos clientes que as etiquetas inteligentes estão presentes nos produtos para venda ressaltando os seus benefícios e utilidades no relacionamento entre empresa-cliente. Cabe a cada empresa decidir o ‘mix’ de comunicação para divulgar ao público: etiqueta/ embalagem do produto, processo de pré-venda, web site, loja física ou virtual, materiais promocionais, anúncios nos veículos de mídia etc.

 os produtos à venda com smart tags não devem ser acrescidos de custos adicionais para os clientes, a menos que a empresa desperte no seu público ‘Perceived Value’ (Valor Percebido), situação favorecida para os produtos com preço elevado em que a tag pode ser um ‘plus’ com vantagens como rastreamento do produto em caso de perda ou roubo. Entretanto, os itens de menor valor saem em desvantagem e a grande questão para empresas de setores como o varejo, é como agregar ‘Perceived Value’ aos consumidores e até que ponto o fim das filas e caixas registradoras será uma vantagem para o consumidor adquirir produtos com tag e terem suas informações compartilhadas.

 possíveis resistências dos consumidores em relação às etiquetas inteligentes podem ocorrer. O treinamento eficiente dos funcionários e as opções de compra sem associar informações pessoais com o número do EPC (Electronic Product Code) são maneiras das empresas driblarem a rejeição ou desconhecimento dos clientes sobre a tecnologia.

 criar mecanismos de opção de escolha aos clientes sobre as informações pessoais a serem divulgadas e compartilhadas pela empresa e/ou com os parceiros da cadeia de valor (Value Chain). Para incentivar os clientes a aderirem, as empresas devem oferecer benefícios que gerem valor para o cliente. Com os dados de pesquisas sobre clientes e prospects, forma-se um círculo vicioso em que as empresas oferecem ‘o que eles querem’ em troca de informação. Descontos, brindes, ingressos, viagens, tudo pode ajudar na busca por informação consistente sobre o cliente.

 spams e junk mails não podem estar associados a práticas de RFID. As empresas devem rever suas estratégias de campanhas de e-mail Marketing, garantindo ao cliente privacidade e sigilo dos dados coletados.

A proteção da privacidade é uma questão polêmica que vem despertando alguns grupos e associações em defesa dos consumidores em âmbito mundial como o CASPIAN (Consumers Against Supermarket Privacy Invasion and Numbering) www.nocards.org. No Brasil, ainda não há nenhuma manifestação de impacto, mas a discussão vem ganhando repercussão, principalmente, na Europa e Estados Unidos.

O CASPIAN tem como principal alvo os supermercados. O grupo é contra a associação de informações pessoais com as tags RFID em supermercados, além do que é solicitado para gerenciar o inventário, e também não apóia o compartilhamento dessas informações com fornecedores e parceiros.

Essa posição conservadora do grupo é insustentável em longo prazo. Hoje, as e-tags não são o único meio de conseguir informação personalizada sobre clientes. O grande diferencial da tecnologia RFID e e-tags é a contribuição para o cruzamento eficiente das informações sobre clientes entre empresas; tão difícil de ser alcançado atualmente e que será um dos componentes chave do CRM Colaborativo.


Autora: Daniela Ramos Teixeira


Artigo publicado em 08/2004 www.edgegroup.com.br

A tecnologia RFID na evolução dos processos colaborativos

O avanço da tecnologia RFID¹ e chips inteligentes nos produtos, captando dados, está diretamente relacionada à evolução das empresas para modelos de Redes Colaborativas de Valor (RCVs) ou Adaptive Business Network (ABN). O livro “Adapt or Die” (Claus Heinrich e Bob Betts) foi publicado nos EUA no ano passado. Ainda sem versão em português, a obra de título ousado, coloca um condicional ameaçador diante do foco dos negócios das grandes empresas e propõe a transformação do Supply Chain com vistas a integrar processos de forma colaborativa. Foi com porte de “best seller” que a obra chegou às mãos dos executivos de TI, abordando essas questões de forma ousada.

O Edge Group entende por Rede Colaborativa de Valor (RCV), empresas parceiras com processos integrados em redes colaborativas, que não mais operam em cadeia seqüencial, mas que em tempo real, maximizam a eficiência e potencializam o valor agregado de cada uma das partes envolvidas, oferecendo a melhor relação de valor, preço e serviço. (Relatório Redes Colaborativas de Valor, Edge Group, 2003).

No livro ‘Adapt or Die’, os autores Claus Heinrich e Bob Betts traçam a trajetória da ABN (Adaptive Business Network) em quatro passos que irão facilitar a colaboração, reduzindo tempo e custo para toda cadeia de valor:

1. Visibilidade - rastreamento de informações em níveis de inventário; compartilhamento de dados on-line com parceiros via portal; transações manuais simples através de web sites.

2. Comunidade – melhorias nos métodos de rastreamento e controle do inventário com a instalação de bar code scanning ou tecnologia RFID; aumento nas transações via portal.

3. Colaboração – redução de inventário pelo compartilhamento dos dados de demanda do cliente com os parceiros da cadeia; reposição automática de materiais através do rastreamento do consumo pelo portal ou sistema atualizado constantemente.

4. Adaptabilidade – necessidade de acordos e padronização dos processos de negócios; uso de tecnologias para facilitar a interação dos serviços/ produtos oferecidos aos clientes e automatização do processo de decisão e do compartilhamento de dados.

Para o Edge Group, entretanto, a ‘Adaptabilidade’ é uma etapa anterior à ‘Colaboração’. Primeiramente, é necessário que as empresas padronizem serviços, desenvolvam processos de negócio em comum, estabeleçam acordos e adotem tecnologias como Web Services, XML, banda larga, sistemas RFID e dispositivos inteligentes para mergulhar na fase da ‘Colaboração’.

Algumas empresas apresentam características da 2ª fase (Comunidade) com o uso da tecnologia RFID no Supply, destacando-se segmentos como o de automação industrial. Porém, o número é reduzido se compararmos com o potencial desse mercado para alcançar toda a cadeia de valor, trazendo resultados mais promissores para todos os integrantes. Outro ponto a ressaltar é que apenas a tecnologia não determina o avanço da empresa para o passo seguinte. O fator chave está na adoção dos parceiros e fornecedores para a evolução em conjunto da cadeia de valor e o comprometimento dos players integrantes da RCV (Rede Colaborativa de Valor).

As pesquisas do Edge Group, em 2003, apontam que nenhuma empresa está imersa completamente nos conceitos e práticas da RCV (Rede Colaborativa de Valor) ou ABN (Adaptive Business Network). Essa mesma opinião é compartilhada pelos autores do livro ‘Adapt or Die’. O Edge Group entrevistou executivos de 50 empresas, dentre as 500 maiores no Brasil, e 60% das empresas já praticam alguma modalidade colaborativa, como reuniões de planejamento anual junto aos clientes e fornecedores, neste estágio inicial de formação das RCVs.

As smart tags estão entre as tecnologias que irão fazer a diferença na etapa “Adaptabilidade”, segundo Claus Heinrich e Bob Betts, interconectando os produtos/ serviços oferecidos para os clientes. Como o Edge Group considera o passo “Adaptabilidade” anterior ao da “Colaboração”, é nesta última etapa que as empresas atingem a total imersão nos processos colaborativos entre empresas, podendo alcançar a ponta da cadeia: os clientes. E neste caso, as smart tags tornam-se um diferencial competitivo, pois os chips inteligentes podem disponibilizar dados que, se bem utilizados, munem as empresas com informação estratégica.

Para a leitura de “Adapt or Die”, foi necessário criar um filtro analítico adequado, pois os autores são dois altos executivos da SAP. Tal recurso, entretanto acabou diluído diante de tantas informações relevantes e que vão ao encontro de vários conceitos fundamentados pelo Edge Group.

A jornada é longa até que o uso das etiquetas inteligentes torne-se prática padrão no Supply Chain para empresas que pertencem a uma mesma cadeia de valor e mais longa ainda se envolver o compartilhamento de informações entre empresas sobre clientes. Em outras palavras, a disponibilidade e multiplicidade de uso das tecnologias, como RFID e tags inteligentes, não garantem a maior adoção das empresas para processos colaborativos, mas são essenciais para a evolução desse novo cenário de negócios com empresas e economias interconectadas. Conclui-se, então, que o grande diferencial está no maior comprometimento de gestão entre todos os players da rede, aumentando a eficiência dos processos e, com isso, fomentando ganhos para toda cadeia. Esse é um dos principais pontos de convergência entre as duas teses.


A longa jornada da RFID e smart labels

Uma das contribuições mais significativas da RFID é a segurança e proteção de equipamentos contra roubo.

Hoje, com os avanços da aplicabilidade da tecnologia, em maior grau na Europa e América do Norte, maiores investimentos começam a abranger o Supply Chain. As empresas buscam melhorias em processos de negócios específicos e redução de custos logísticos.

Para as empresas que decidem investir na tecnologia RFID, os estudos de viabilidade de investimentos, retorno e riscos são imprescindíveis, principalmente, em tempos em que os custos ainda são elevados para o funcionamento de sistemas RFID e compra de etiquetas inteligentes em grande quantidade, principalmente para produtos de baixo valor agregado.

No varejo, as smart labels chegam devagar. Empresas que investem na tecnologia RFID estão iniciando a jornada com projetos piloto divulgados, constantemente, pela mídia como o do Wal-Mart, empresa que vem fazendo experiências com RFID há mais de uma década.

O gigante varejista deu mais um passo significativo no rastreamento de produtos, sendo que algumas lojas da região de Dallas já contam com etiquetas inteligentes em produtos. A rede pretende implantar EPC (Electronic Product Code) nos Estados Unidos, até janeiro de 2005, com os cem maiores fornecedores e, a partir daí, essa implantação deverá abranger América Latina e Brasil. Recentemente, Além do Wal-Mart, empresas como Benetton, Gillette, Kraft, Procter&Gamble e Pão de Açúcar também demonstram interesse em smart labels para produtos. Dentre os principais objetivos estão proteção contra roubo e agilidade no processo de negócios.

Entretanto, há ainda muitas dificuldades enfrentadas pelas empresas para a adoção da tecnologia RFID que variam desde a concepção do projeto piloto (falta de padrões e custos elevados) a análise inteligente dos dados coletados (necessidade de profissionais que façam projeções e indiquem tendências).


1. Dentre as inúmeras vantagens, a tecnologia RFID é utilizada na identificação de produtos, permitindo agilidade na cadeia de fornecimento e otimização dos processos do setor da distribuição. Constitui-se em tecnologia chave para itens inteligentes (smart itens) como código de barras, sensores, chip cards e smart labels (etiquetas inteligentes).
As etiquetas inteligentes (também conhecidas como smart labels, smart tags, e-tags ou EPC-Electronic Product Code) armazenam dados dos produtos e unidades logísticas. São pequenos chips e antenas de baixo custo, não maiores que uma etiqueta convencional de código de barras, que além de serem reutilizáveis, podem reduzir custos logísticos possibilitando o envolvimento de todos os players (fabricante, distribuidor e varejista).



Autora: Daniela Ramos Teixeira


Artigo publicado em 05/2004 www.edgegroup.com.br

A fórmula ideal de mudança na cultura empresarial e a visão de processos nos negócios

As mudanças na cultura empresarial têm ritmos de desenvolvimento diferenciados na implementação de novas práticas de gestão. A integração “cultura empresarial/práticas de gestão” exige a adoção de ritmos próprios, que podem ser modulados com a estruturação da empresa por processos core de negócios.


Práticas de gestão, principalmente as emergentes como CRM (Gestão de Relacionamento com Clientes), SCM (Gestão da Cadeia de Suprimentos) e KM (Gestão do Conhecimento), devem estar diretamente alinhadas à questão da cultura empresarial. Entretanto, isso não significa que a mudança cultural, necessariamente, seja fator de peso na implementação bem sucedida dessas práticas de gestão. O ritmo de implantação das mudanças culturais não precisa ter o mesmo compasso na implementação dessas novas práticas de gestão. A mudança sistêmica cultural é longa, difícil e, no mundo dos negócios, nem sempre há tempo ou necessidade de uma modificação tão profunda, que englobe missão, valores, estilo de liderança dominante, dentre outras forças que mantêm a cultura de qualquer organização.

Além disso, na dinâmica empresarial exigida pela modernidade, as empresas aprendem a operacionalizar simultaneamente várias práticas de gestão que se complementam, tendo de lidar com variáveis importantes como a integração dos dados originados, por exemplo, de sistemas diferentes como o CRM e SCM. É inviável, portanto, moldar a cultura empresarial a cada implementação de uma nova prática de gestão. Entretanto, é comum ouvirmos no mercado que as fases posteriores à implantação de práticas de gestão emergentes não foram bem sucedidas porque não houve mudança na cultura empresarial ou que a empresa não possui ‘cultura de CRM, ‘cultura do conhecimento’ etc.

As culturas podem ser modificadas nas organizações em situações específicas. Para Stephen Robbins, autor do best-seller “Comportamento Organizacional”, as mudanças culturais são mais prováveis quando abrangem todas ou a maioria das situações abaixo:

- crise dramática com a perda de um cliente fundamental, por exemplo;
- troca de liderança com novos líderes propondo outros valores;
- organizações jovens e pequenas, pois a cultura é menos enraizada nas organizações mais jovens, sendo mais fácil comunicar novos valores nas organizações de menor porte;
- cultura fraca com pouco compartilhamento da cultura e menor concordância entre as pessoas em relação a seus valores.

Os fatores limitantes, que envolvem uma mudança cultural sistêmica, ultrapassam a questão financeira. Trata-se de questões burocráticas, aspectos históricos, valores e rituais particulares de cada empresa, além de falhas no processo de gerenciar o capital humano que variam desde um ambiente de trabalho desagradável a uma comunicação interna ineficiente. Além disso, as empresas têm de estar preparadas para possíveis resistências dos funcionários às mudanças relacionadas com: a força do hábito, o medo do desconhecido e da perda de segurança etc.

Se a empresa constatar a necessidade de mudança na cultura, a estruturação por processos de negócios facilita essa mudança permitindo que a empresa concentre-se, primeiramente, na(s) área(s) e práticas de gestão críticas para o negócio. A mudança poderá ter início num setor específico e depois alcançar toda a organização.



A VISÃO DE PROCESSOS NOS NEGÓCIOS

O sucesso na implementação das práticas de gestão emergentes ainda está vinculado à mudança sistêmica organizacional, principalmente em relação ao CRM (Gestão de Relacionamento com Clientes) e ao KM (Gestão do Conhecimento). Entretanto, a experiência tem mostrado que a realidade empresarial é outra. As empresas bem sucedidas mostram o caminho ao se organizarem em torno de seus processos ‘core’.

A integração ‘pessoas-processos-tecnologia’ ganha mais valor nessas empresas à medida que sustenta os modelos e práticas de gestão. Traçar, primeiramente, a estratégia e os objetivos continua sendo fundamental. O que muda é o enfoque sistêmico para processos de negócios. Com uma visão voltada para os processos das práticas de gestão, o planejamento de cada uma delas adquire novo formato, principalmente, com:

- mapeamento de processos identificando os processos e as regras de negócios, elaborando o fluxo para cada processo;
- gerenciamento de workflow para minimizar a cadeia de processos;
- escolha de ferramentas de processos capazes de torná-los rápidos, eficientes e com menor custo, evitando a automatização de processos viciados.

É necessário ressaltar que o treinamento das equipes, a decisão da compra de tecnologias, ou seja, os investimentos necessários, ficam centralizados nos processos de negócios.

Além da mudança sistêmica organizacional, as empresas também apostam na importância do envolvimento, comprometimento e acompanhamento da alta administração para implementar uma prática de gestão bem sucedida. Na organização centrada por processos de negócios, a imagem da alta administração também muda tornando-se mais estratégica. A alta administração agirá como agente facilitador de inserção da prática de gestão, podendo delegar a decisão (ou parte dela) para gestores estratégicos de processos.

Vigora uma tendência de crescimento na implementação dessas práticas de gestão emergentes, principalmente nas grandes empresas, como SCM (Gestão da Cadeia de Suprimentos) e CRM. Aos poucos, o KM também vai conquistando seu espaço dentre as práticas de gestão, mas de forma peculiar, pois irá desempenhar função essencial na integração de negócios com técnicas de gerenciamento da informação e conhecimento nas empresas e entre empresas.

Concentrar as práticas de gestão no contexto de processos também poderá contribuir com a viabilidade dos projetos em relação aos investimentos solicitados à alta administração. Como exemplo, o KM é uma prática de gestão ainda difícil de mensurar os resultados e justificar os investimentos para gerenciar o capital intelectual da empresa. Se o conhecimento for relacionado com processos importantes para o ‘core business’ da empresa, a visão da alta administração muda. O foco muda de compra de infra-estrutura e tecnologias de implementação KM para busca da vantagem competitiva por meio do conhecimento.

A visão de processos de negócios também se encaixa perfeitamente nos rumos do mercado de ERP, que caminha para soluções verticais, desenhadas de acordo com as demandas específicas de cada setor. No Supply Chain, processos colaborativos entre empresas emergem impulsionados pela ascensão da internet e eBusiness e, aos poucos, a rede de fornecedores e parceiros vai se reestruturando para Redes Colaborativas de Valor¹, sendo importante que todas empresas pertencentes à rede tenham seus processos bem definidos para agilizar o fluxo de trabalho e informações nas empresas e entre empresas.

No relacionamento com o cliente, uma empresa centrada ainda em produtos, mas com necessidade de melhorar canais chave de comunicação com seus clientes, pode, sim, desenvolver o seu CRM, independente do porte e, aos poucos e se necessário, promover a mudança organizacional para foco do negócio em clientes, envolvendo toda a empresa. Não há necessidade de se fazer uma mudança cultural na empresa com a implementação de, por exemplo, alguns módulos ou aplicações de CRM. Entretanto, é essencial o comprometimento da equipe ligada diretamente aos processos ‘core’ de CRM, bem como investimentos em treinamento para disseminação da cultura do relacionamento entre os funcionários em contato direto com clientes (atendentes de Call Center, vendedores etc). Esses custos são bem menores se comparados com a imersão sistêmica da empresa rumo ao foco no cliente, ou seja, mudança no âmbito da cultura empresarial.


1. O Edge Group entende por Rede Colaborativa de Valor (RCV), empresas parceiras com processos integrados em redes colaborativas, que não mais operam em cadeia seqüencial, mas que em tempo real, maximizam a eficiência e potencializam o valor agregado de cada uma das partes envolvidas, oferecendo a melhor relação de valor, preço e serviço.


Autora: Daniela Ramos Teixeira


Artigo publicado em 01/2004 www.edgegroup.com.br

Gestão do Conhecimento nas tecnologias de CRM

O domínio do conhecimento é fator chave para as empresas entenderem as necessidades dos clientes e ganharem vantagem competitiva. A Gestão de Relacionamento com Clientes (CRM) e Gestão do Conhecimento (KM-Knowledge Management) abrem caminho para frentes inovadoras de atuação empresarial considerando-se a utilização em maior escala de Call Centers, Contact Centers, CRM Analítico e Data Mining. Embora exerça a mesma função do Call Center, o Contact Center engloba múltiplos canais para a interação entre empresa e clientes como e-mail, chat, web site, além do telefone.

O eLearning (Ensino à Distância) e o Business Intelligence (Inteligência de Negócios) estão entre as aplicações de KM mais relevantes para o CRM. O eLearning desempenha papel importante no treinamento de equipes em Call Centers e Contact Centers, podendo representar redução de custos para as empresas. O conteúdo online facilita o acesso a informações padronizadas, tão freqüentes nos treinamentos das equipes de centrais de atendimento.

O Business Intelligence assume posição de destaque nas empresas para a tomada de decisão estratégica de diversas categorias de usuários, não se limitando à tecnologia e plataformas de software. O BI está diretamente relacionado ao CRM Analítico que otimiza os dados e informações provenientes do ambiente operacional de CRM e de outras origens de informações. Desta forma, pode-se dizer que o CRM Analítico é um ‘BI departamental’, que resulta em um relacionamento com o cliente desenvolvido a partir de programas de segmentação de clusters com ações personalizadas, além de contribuir com dados mais apurados para a análise de vendas, dentre outras vantagens.

Na segmentação de clientes e prospects é essencial que as empresas invistam em best practices para aprimorar os processos envolvendo os conhecimentos explícito e tácito ¹.

Por meio da estruturação de dados, as empresas têm como identificar quais as características dos clientes/prospects serão mais significativas, atuantes e relevantes para investir em ações personalizadas. Entretanto, a estruturação de um simples database (conhecimento explícito) com informações sobre os clientes não é fator diferencial para as empresas, uma vez que a maioria das soluções de software e aplicativos oferecidas pelos vendors segue o mesmo padrão.

A evolução para o conhecimento tácito dá-se pelo Data Mining (mineração de dados) que é o processo de extrair informação válida de databases e pelo CRM Analítico com o cruzamento dos dados e análise inteligente das informações. Entretanto, a aplicabilidade do conhecimento tácito ultrapassa a vertente tecnológica. As empresas não criam conhecimento só com o uso da tecnologia e softwares não resolvem o problema da falta de conhecimento. Por outro lado, a tecnologia não pode ser vista apenas como ferramenta e, sim, como viabilizadora de processos, principalmente no caso do CRM Analítico.

As Comunidades de Prática (CPs) e os sistemas de groupware também melhoram o intercâmbio de conhecimento tácito em CRM, podendo ser utilizados em outras áreas nas empresas. Os sistemas de groupware facilitam a colaboração e a troca de informações entre os funcionários auxiliando na execução de tarefas. Estes sistemas, conhecidos por CSCW (Computer Supported Cooperative Work), podem contribuir para os processos de aprendizagem organizacional por intermédio da aquisição e distribuição de conhecimento e do controle da distribuição de documentos. Estas aplicações favorecem as centrais de suporte e atendimento a clientes.

As empresas que formam Comunidades de Prática (CPs) específicas por áreas agilizam o processo de aquisição de conhecimento e aumentam os níveis de colaboração entre os funcionários. No caso do CRM, o estímulo e a facilidade na troca de informações podem melhorar o nível de aproveitamento dos funcionários para a análise das informações coletadas sobre os clientes e, posteriormente, para a elaboração, desenvolvimento e implantação de ações visando melhorias no relacionamento com clientes.

O ponto chave de eficiência está na utilização e integração dos modelos de relacionamento e conhecimento (como o CRM, BI e KM) que munem as empresas com informações valiosas e norteiam o processo de tomada de decisão estratégica, garantindo, assim, otimização do fluxo de trabalho e resultados promissores em médio e longo prazo.


1. Na Gestão do Conhecimento, há dois tipos de conhecimento: tácito (conhecimento subjetivo; difícil de ser formulado e comunicado; associado com know-how) e explícito (sistemático e formal; fácil de ser codificado e transmitido; associado com informação).


Autora: Daniela Ramos Teixeira

Artigo publicado em 08/2003 www.edgegroup.com.br

segunda-feira, 19 de maio de 2008

ARTIGO CIENTÍFICO: UMA VISÃO DA GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES NO CONTEXTO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO

Trabalho científico aprovado pelos Comitês Acadêmicos dos Congressos CLADEA 2003 (Lima-Peru) e KM Brasil 2003 (São Paulo-SP). Artigo apresentado e publicado nos anais dos congressos.

VERSÃO EM PDF DISPONÍVEL EM http://www.portalsbgc.org.br/sbgc/portal/desktopdefault.aspx?tabid=3430&src=-1&apptabid=3&docid=2000933


Resumo

Conhecer os clientes é um dos aspectos mais importantes da Gestão de Relacionamento dos Clientes-CRM, sendo que um dos maiores desafios para as empresas, após a sua implementação, é a eficaz administração e um melhor aproveitamento das informações coletadas sobre os clientes. No trabalho serão descritos, analisados e comparados casos de quatro grandes empresas, com atuação no Brasil, que desenvolvem atividades e investem em CRM. As empresas pesquisadas já possuem estratégias de CRM, sendo que os investimentos na área aumentarão nos próximos três anos. O CRM, analisado em um aspecto tecnológico, também se posicionou como prioridade para a maioria das empresas no ano de 2002. Entretanto, há desafios e problemas enfrentados, após a implantação do CRM, que serão abordados neste trabalho. Nossa proposta consiste na utilização da Gestão do Conhecimento como fator-chave para obter melhores resultados com o CRM. Como conclusão, a Gestão do Conhecimento pode ser aplicável ao CRM principalmente nos seguintes aspectos: 1. aquisição e retenção de clientes; 2. tecnologias em CRM e 3. integração dos canais de comunicação entre empresa e clientes.

Palavras-chave: Gestão de Relacionamento com Clientes; Gestão do Conhecimento; Tecnologia da Informação; Marketing; Estratégia.


A VISION OF CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT IN THE CONTEXT OF KNOWLEDGE MANAGEMENT. A thorough knowledge of customers is one of the most important aspects of the Customer Relationship Management-CRM. After the initial implementation, one of the greatest challenges for companies is the efficient administration and better exploitation of the information collected about customers. In the present paper, the cases of four companies which develop activities and invest in CRM will be described, analyzed and compared regarding performance in Brazil. The researched companies already have CRM strategies in place and it is also noted that the investments in CRM for these companies will increase next three years. The CRM, analyzed in a technological aspect, also was considered as priority for the majority of the companies in the year of 2002. However, CRM has faced challenges and problems after its implementation, and this will be related in this paper. Our proposal consists of the use of Knowledge Management as a key factor to better achieve results with CRM. As conclusion, Knowledge Management can mainly be applicable to the CRM in the following aspects: 1. acquisition and retention of customers; 2. technologies in CRM and 3. integration of the communication channels between company and customers.

Keywords: Customer Relationship Management; Knowledge Management; Information Technology; Marketing; Strategy.


1.INTRODUÇÃO

Um dos maiores desafios para as empresas, após a implementação da Gestão de Relacionamento com Clientes, é a administração e o nível de aproveitamento das informações coletadas sobre os clientes. “Uma vez que o conhecimento tenha sido localizado e obtido, as pessoas defrontam-se com o desafio de aplicar o conhecimento às suas situações específicas rapidamente.” (Bukowitz e Williams, 2002).

A Gestão de Relacionamento com Clientes, que a partir daqui será designada pela sigla CRM, é, como se sabe, uma estratégia de negócios para selecionar e gerenciar o relacionamento com clientes, principalmente com os mais rentáveis. Brown (2001) define CRM como “(...) uma estratégia de negócios que visa entender, antecipar e administrar as necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma organização.” (Brown, 2001, p. XXIII). Para Brown, CRM também significa “(...) um processo de aquisição, retenção e evolução de clientes mais lucrativos.” (p. 8)

O relacionamento com clientes conquistou seu espaço frente às empresas, sendo alvo de grande preocupação. Os investimentos em CRM, como estratégia de negócios, fazem parte ao menos do plano diretor das empresas (principalmente dentre as de grande e médio porte). Segundo pesquisa do Edge Group (2003), empresa brasileira de pesquisa e assessoria estratégica em Tecnologia e eBusiness, 81% das empresas, dentre as 500 maiores do Brasil, possuem uma estratégia de CRM.

As empresas, no entanto, criam toda uma infra-estrutura para o CRM, envolvendo pessoas, organização, tecnologia, processo e não conseguem administrar o conhecimento gerado sobre os clientes. Isso dificulta o ROI (Retorno sobre Investimento) e a percepção do cliente sobre valor agregado nos produtos/serviços, marca e na empresa como um todo. Percebe-se que há falhas em todo o processo de gestão: desde a conceituação de CRM ao aproveitamento da informação gerada e transferência do conhecimento.

A maioria das empresas já tem noção da importância de se desenvolver e implementar estratégias e ações que agreguem valor. A grande questão é: como agregar valor à empresa, à marca, aos funcionários, aos clientes etc. ?

Diante desta realidade, o principal objetivo deste trabalho é identificar e analisar os motivos pelos quais a Gestão do Conhecimento pode se tornar uma importante aliada do CRM, capaz de agregar valor às organizações em médio e longo prazo. Segundo Ikebe e Oliveira (2000), cada um dos tipos de conhecimento disponíveis numa organização pode constituir uma base para uma vantagem competitiva e, como há diferentes tipos de conhecimento, a organização deve administrá-los de diferentes formas.

Como o domínio do conhecimento é fator chave para as empresas agregarem valor junto aos clientes e ganharem vantagem competitiva frente à concorrência, dois processos de gestão em contínuo crescimento – Gestão de Relacionamento com Clientes (CRM-Customer Relationship Management) e Gestão do Conhecimento (KM-Knowledge Management) abrem caminho para frentes inovadoras de atuação empresarial impulsionadas pela internet, eBusiness e pelo poder das tecnologias da informação.

Consideramos, então, as seguintes questões com enfoque na administração do conhecimento sobre os clientes:

•Em que aspectos o uso da Gestão do Conhecimento pode contribuir com a Gestão de Relacionamento com Clientes?
•Qual é o grau de importância da Gestão do Conhecimento nos estágios do relacionamento entre empresa e clientes?


1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DE KM E CRM NO MERCADO


Há uma vasta literatura disponível visando conceituar, planejar e dimensionar a Gestão do Conhecimento, os termos mais usados e os assuntos relacionados. A Gestão do Conhecimento, que será denominada pela sigla KM neste trabalho, é definida por Bukowitz e Williams (2002) como “(...) o processo pelo qual a organização gera riqueza, a partir do seu conhecimento ou capital intelectual.” (Bukowitz e Williams, 2002, p. 17). Para as autoras, “(...) a riqueza acontece quando uma organização utiliza o conhecimento para criar valor ao cliente.” (p. 18).

Segundo Stewart (1998), “(...) capital intelectual constitui a matéria intelectual – conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência – que pode ser utilizada para gerar riqueza.” (Stewart, 1998, p. XIII). Para o autor, capital intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma empresa, o que lhe proporciona vantagem competitiva.

No Brasil, Terra (1999) avança nos estudos acerca do assunto quando traça parâmetros entre o Brasil e a Sociedade do Conhecimento. Segundo o autor, “(...) o crescimento da importância do recurso ‘conhecimento’ e a recente abertura econômica estão transformando a estrutura econômica do país e impondo importantes desafios às empresas brasileiras.” (Terra, 1999, p. 31). Ou quando conclui que “(...) existem fortes evidências de que empresas que focam sua gestão na criação, aquisição e compartilhamento do conhecimento têm maior probabilidade de conseguir bons resultados empresariais.” (p. 74).

A Gestão de Relacionamento com Clientes tornou-se conhecida no mercado brasileiro no final da década de 90 devido a um esforço de vendas das empresas de software. Desde então, para muitos profissionais, CRM passou a ser sinônimo de programa (software) ou ferramenta de processo. Entretanto, limitar o CRM a sistemas e ferramentas de processo é uma visão distorcida da Gestão de Relacionamento com Clientes que ainda atinge empresas de porte diferenciado. Softwares são apenas facilitadores de toda uma cadeia de valor que integra, além de sistemas, processos, organização, pessoas e cultura empresarial.

As facilidades proporcionadas com as novas tecnologias que operacionalizam o CRM e com as vantagens da internet (integração dos canais online, redução de custos operacionais, automatização dos processos, dentre outras) fizeram com que o relacionamento com clientes tomasse definitivamente o lugar do produto se posicionando como centro de atenção das empresas a partir de 2000.

Don Peppers e Martha Rogers (1994) já enfatizavam a importância do relacionamento com clientes, desde 1994, com o marketing one-to-one, conhecido na área como marketing individualizado/personalizado. Entretanto, os modelos de negócios mudaram desde a entrada do eBusiness no mercado, as vantagens proporcionadas pelas tecnologias e internet, sendo que o relacionamento com clientes - associado à gestão empresarial - ganhou força no mercado no final da década de 90.


FIGURA 1





2. A GESTÃO DO CONHECIMENTO NO RELACIONAMENTO COM CLIENTES

2.1. OS ESTÁGIOS DE EVOLUÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES NO CRM

Brown (2001) enfatiza os três estágios pelos quais as organizações evoluem: I. Aquisição de clientes (construção da base de clientes, treinamento de vendedores, análise dos processos de atendimento ao cliente e pesquisas iniciais); II. Retenção de clientes (segmentação dos clientes em grupos e maximização do relacionamento com clientes) e III. Atendimento estratégico ao cliente (a dependência do cliente torna-se realidade havendo um nível fundamental de serviço para todos os clientes e um nível distinto e otimizado para os melhores clientes). Para o autor, há cinco pilares do atendimento estratégico ao cliente: traçar o perfil dos clientes, segmentar os clientes em agrupamentos naturais, pesquisar sobre a indústria e as preocupações dos clientes, investir em tecnologia para oferecer soluções aos clientes e gerenciar os clientes por meio de um tratamento consistente.

A Gestão do Conhecimento envolve todos os estágios descritos por Brown e, certamente, é um processo fundamental para que as empresas evoluam do estágio II (retenção de clientes) para o III (atendimento estratégico ao cliente), mantendo-se neste último. Segundo Brown (2001), no estágio II as empresas estão cientes da importância de se traçar o perfil dos clientes, mas ainda não maximizaram as informações que estão coletando ou aprenderam a dominar os sistemas de gerenciamento de informações. A Gestão do Conhecimento contribuiria com melhorias na coleta de informações e maximização no uso dos dados coletados.

Brown (2001) ainda cita algumas das melhores práticas do uso da tecnologia entre as organizações que se encontram no estágio III, sendo que a maioria delas está associada com KM: "(...) sistema de gerenciamento de conhecimento que capture, selecione e dissemine informações (...); uso da ´linha de conhecimento´ como ferramenta estratégica principal para disseminar informações pela empresa (...) [e] sistemas de informações executivas que selecionam dados e os apresentem de uma forma mais simplificada e robusta (...)". (Brown, 2001, p. 73).


2.2. APLICABILIDADE DO KM NA GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES

Analisando a aplicabilidade do KM, as tecnologias em CRM a serem exploradas inicialmente foram: Call Center, Contact Center, CRM Analítico e Data Mining. É importante ressaltar que se trata de um estudo inicial no qual serão abordados alguns aspectos da relação entre CRM e KM.

Dentre as aplicações de KM mais relevantes para o CRM estão o eLearning (Ensino à distância) e o Business Intelligence (Inteligência dos Negócios) (Gartner, 2003).
Embora exerça a mesma função do Call Center, o Contact Center engloba múltiplos canais para a interação entre empresa e clientes como: e-mail, chat, web site, além do telefone. O eLearning desempenha papel importante no treinamento de equipes em Call Centers e Contact Centers, podendo representar redução de custos para as empresas. O conteúdo online facilita o acesso a informações padronizadas, tão freqüentes nos treinamentos das equipes de centrais de atendimento.

Segundo Jamil (1999), Business Intelligence (BI ou Inteligência dos Negócios) são técnicas, métodos e ferramentas que possibilitam ao usuário analisar dados e com base nestas análises emitir respostas que possam subsidiar objetiva e confiavelmente os processos de decisão numa empresa. Portanto, BI não se limita a tecnologia, assumindo posição de destaque na tomada de decisão estratégica de diversas categorias de usuários como executivos, gerentes e analistas.

O Business Intelligence está diretamente relacionado ao CRM Analítico que analisa e otimiza os dados e informações provenientes do ambiente operacional de CRM (automação de marketing, vendas e serviços de campo) e de outras origens de informações. Dessa forma, pode-se dizer que o CRM Analítico é um ‘BI departamental’.
A análise inteligente do relacionamento com o cliente facilita o desenvolvimento de programas de segmentação de clusters com ações personalizadas voltadas ao cliente e contribui com dados mais apurados para a análise de vendas, dentre outras vantagens para a empresa.

Explorar, de forma sistemática, a base de conhecimento sobre os clientes é importante para as empresas que investem em CRM e objetivam agregar valor aos clientes e ao negócio. Na segmentação de clientes e prospects, é essencial que as empresas invistam em best practices para aprimorar os processos envolvendo os conhecimentos explícito e tácito. Nonaka e Takeuchi (1995) descrevem a importância do processo de inovação relacionada aos conhecimentos tácito (conhecimento subjetivo; difícil de ser formulado e comunicado; associado com know-how) e explícito (sistemático e formal; fácil de ser codificado e transmitido; associado com informação).

Por meio da estruturação de dados, as empresas têm como identificar quais as características dos clientes/prospects que serão mais significativas, atuantes e relevantes para investir em ações personalizadas. Entretanto, a estruturação de um simples database (conhecimento explícito) com informações sobre os clientes não é fator diferencial para as empresas, uma vez que a maioria das soluções de software e aplicativos oferecidas pelos vendors seguem o mesmo padrão.

A evolução para o conhecimento tácito dá-se pelo Data Mining (mineração de dados) que é o processo de extrair informação válida de databases e pelo CRM Analítico com o cruzamento e análise inteligente das informações. Entretanto, como se sabe, a aplicabilidade do conhecimento tácito ultrapassa a vertente tecnológica. Para Davenport & Prusak (1998), softwares não resolvem o problema da falta de conhecimento, sendo que as tecnologias não tornam uma empresa criadora de conhecimento. Por outro lado, a tecnologia não pode ser vista apenas como ferramenta e, sim, como viabilizadora de processos, principalmente no caso do CRM Analítico.


FIGURA 2





Um possível exemplo para a transferência do conhecimento em CRM é a elaboração de relatórios gerenciais (conhecimento explícito) baseados nos dados obtidos com o CRM Analítico. Constitui-se fonte de conhecimento tácito a apresentação desses dados em reuniões, palestras e treinamentos com a troca de idéias entre os participantes.

As comunidades de prática e os sistemas de groupware também melhoram o intercâmbio de conhecimento tácito em CRM, podendo ser utilizados em outras áreas nas empresas. Os sistemas de groupware facilitam a colaboração e a troca de informações entre os funcionários auxiliando na execução de tarefas. Segundo Carvalho e Ferreira (2000), um sistema de groupware proporciona a plataforma ideal para a criação de aplicações de colaboração e, dentre as mais comuns, destacam-se o correio eletrônico, grupos de discussão, centrais de suporte e atendimento a clientes.

Estes sistemas, conhecidos por CSCW (Computer Supported Cooperative Work), podem contribuir para os processos de aprendizagem organizacional por intermédio da aquisição e distribuição de conhecimento e do controle da distribuição de documentos. Estas aplicações favorecem as centrais de suporte e atendimento a clientes.

Para Terra (2001), as Comunidades de Prática (CPs) estão intrinsecamente relacionadas às necessidades dos indivíduos de se conectar com outros que partilham experiências ou objetivos de aprendizagem similares. As CPs vão além dos limites tradicionais dos grupos ou equipes de trabalho e objetivam promover a partilha de conhecimento dentro das companhias e entre elas.

Na prática, as empresas podem formar CPs específicas por áreas para agilizar o processo de aquisição de conhecimento e aumentar os níveis de colaboração entre os funcionários. No caso do CRM, o estímulo e a facilidade na troca de informações entre os colaboradores da mesma equipe ou de diferentes áreas na empresa, proporcionadas pelas Comunidades de Prática, podem melhorar o nível de aproveitamento dos funcionários para a análise das informações coletadas sobre os clientes e, posteriormente, para a elaboração, desenvolvimento e implantação de ações visando melhorias no relacionamento com clientes.


3. ESTUDO DE CASO

No trabalho são descritos, analisados e comparados casos de quatro grandes empresas, as quais estão investindo na Gestão de Relacionamento com Clientes – CRM, buscando um aprimoramento contínuo nas atividades relacionadas à área. São organizações com faturamento anual acima de R$ 500 milhões e empregam pelo menos mil funcionários, caracterizando, portanto, empresas de grande porte nas quais tanto a implementação de estratégias estruturadas de CRM como os investimentos em processos e infra-estrutura são necessários para melhores resultados no relacionamento com seus clientes.

3.1. METODOLOGIA

A metodologia para a realização deste trabalho consistiu em dois pontos principais: 1. utilizou-se o método de estudo de caso, ou multi-caso, sendo analisadas quatro grandes empresas com atuação no Brasil; 2. trata-se de uma pesquisa qualitativa exploratória e método de coleta de dados primários, com levantamento de experiência. Foram utilizados questionários individualizados não estruturados submetidos a diretores e gerentes das áreas de Marketing e Tecnologia da Informação das empresas pesquisadas.
Os questionários respondidos para o estudo de caso foram obtidos com o Edge Group, empresa brasileira de pesquisa qualitativa e assessoria estratégica em Tecnologia e eBusiness.

3.2. RESULTADOS

Apresentamos, a seguir, cada uma das questões levantadas junto às empresas respondentes e, posteriormente, a análise dos dados.

I. A empresa está investindo em CRM?
Obs.: considerar toda a infra-estrutura, estratégias e processos envolvidos e não apenas investimentos com software / tecnologia.


II. Os investimentos em CRM aumentaram ou diminuíram no ano de 2002 se comparado a 2001?

III. Citar os motivos (em itens) da redução ou aumento de investimento:

IV. Os investimentos em CRM aumentarão entre 2003-2005?

V. Quais são(serão) as prioridades nos investimentos de tecnologia em CRM? Considerar 1 para item de maior importância.

VI. Quais são (serão) as prioridades tecnológicas da empresa?
Citar os 3 principais por ordem de importância. Considerar 1 para item de maior importância.

VII. Na sua visão, qual é o melhor (único) conceito que define CRM?

VIII. Quais são(serão) os desafios/problemas da empresa com a implantação do CRM? Considerar 1 para item de maior importância.

IX. Como a empresa pretende agregar valor aos clientes?
Considerar 1 para item de maior importância.


3.3. ANÁLISE

Confirmando o que já foi abordado no item “Contextualização de KM e CRM no mercado” deste trabalho, ainda há uma dificuldade em se conceituar o CRM no mercado. Das quatro empresas entrevistadas, três delas definem CRM como uma filosofia de relacionamento da empresa com o cliente. A Gestão de Relacionamento com Clientes não pode ser vista apenas como uma filosofia ou ferramenta de processo e, sim, como uma estratégia de negócios para selecionar e gerenciar o relacionamento da empresa com clientes, principalmente com os mais rentáveis. É importante que as organizações tenham essa visão macro do CRM englobando infra-estrutura, estratégias, processos e tecnologia/softwares, pois, dessa maneira, abre caminhos para a Gestão do Conhecimento contribuir não apenas com a utilização de sistemas específicos de KM, mas também em nível estratégico.

As quatro empresas pesquisadas estão investindo em CRM e prevêem aumento nos investimentos entre 2003 e 2005, possivelmente caracterizando uma tendência de continuidade nos investimentos na área. A Gestão de Relacionamento com Clientes, analisada no contexto tecnológico (softwares, ferramentas), também acompanha essa evolução sendo que três das quatro empresas afirmaram que o CRM está entre as prioridades tecnológicas em 2002. Business Intelligence (Inteligência dos Negócios) e Datawarehouse (Repositório de dados para suporte de decisões) também foram apontadas como tecnologias importantes para as empresas em 2002, sendo mais valorizadas entre 2003 e 2005. Com base nos dados apresentados, pode-se concluir que o aproveitamento das informações armazenadas para tomada de decisões, principalmente em nível estratégico, é de extrema importância para as empresas, sendo que as informações sobre clientes são uma das áreas monitoradas por BI (Business Intelligence).

Sobre as prioridades tecnológicas específicas para CRM, a atenção das empresas volta-se, no momento, para o Call Center; o que se justifica pelo fato deste canal de comunicação ser, num primeiro momento, uma das principais formas de contato do cliente com a empresa no que diz respeito a dúvidas, reclamações e sugestões. Entre os anos de 2003 e 2005, as empresas irão concentrar seus investimentos, principalmente, no CRM Analítico e no Contact Center. Desde que o CRM Analítico diz respeito à análise e otimização dos dados e informações provenientes do ambiente operacional de CRM e de outras origens de informações, comprova-se mais uma vez, através desta pesquisa, o aumento no grau de importância de dados coletados sobre os clientes.

As empresas aumentaram os seus investimentos em CRM no ano de 2002 se comparado a 2001. Os motivos desse aumento estão, em sua maioria, relacionados à integração (de sistemas, canais, produtos e serviços). A automatização do processo de atendimento, a inovação e o melhor conhecimento dos clientes também foram citados. As ações focadas em integração de sistemas nos levam a perceber que as empresas estão buscando uma base única de dados que, certamente, contribuirá na obtenção de dados mais apurados sobre os clientes para que se possa melhorar o atendimento em todos os canais (venda pessoal, call center, e-mail service e Web Self-service). A Gestão do Conhecimento poderá melhorar a administração e a transferência do conhecimento desta base única de dados, contribuindo na criação de um repositório de conhecimento.

Quando perguntadas sobre os desafios / problemas da empresa com a implantação do CRM, a maior integração dos canais foi lembrada por três empresas, em 2002, juntamente com o controle eficiente do banco de dados dos clientes e melhorias na qualidade do atendimento / serviços ao cliente. No período de 2003 a 2005, os desafios serão basicamente os mesmos acrescidos de mais um deles: obtenção de maior eficácia em vendas. Portanto, os dados revelam que o CRM está em constante evolução e aprimoramento nessas empresas e que os processos de melhoria passam por estágios de curto a longo prazo.

Quanto à agregação de valor aos clientes há uma unanimidade, pelo menos no longo prazo, que é com relação às ações de fidelização e/ou personalização. Isto demonstra a preocupação com as dificuldades de retenção dos clientes, cada vez mais voláteis. Tal fato, por si só, já justifica a implantação do CRM bem como o desenvolvimento de uma base sólida de clientes, aprimorada por técnicas de segmentação com níveis de conhecimento variados sobre os clientes. Neste ponto, a Gestão do Conhecimento agrega valor ao CRM na estruturação, organização e melhor aproveitamento dos dados para a segmentação, aperfeiçoando o cruzamento entre as clusters qualitativas de clientes.


4. CONSIDERAÇÕES FINAIS


O objetivo deste trabalho teve como enfoque a Gestão do Conhecimento no contexto da Gestão de Relacionamento com Clientes. Sendo a administração e o aproveitamento das informações coletadas sobre os clientes um dos maiores desafios do CRM, procuramos provar, através dos estudos de casos apresentados, que a aplicabilidade da Gestão do Conhecimento é um ponto chave para reduzir ou até mesmo para eliminar, em longo prazo, problemas relacionados à organização e transferência do conhecimento sobre os clientes nas empresas. É necessário também que o uso do KM na Gestão de Relacionamento com Clientes reverta em agregação de valor ao cliente e, conseqüentemente, em melhores resultados para a empresa.

A Gestão do Conhecimento é abordada pelos estudiosos do assunto, de modo geral, num contexto sistêmico envolvendo as principais áreas de uma empresa. Este estudo trata de uma abordagem que inova na medida em que propõe uma vertente de trabalho diferenciada para os dois modelos de gestão: conhecer os clientes é um dos aspectos mais importantes do CRM, sendo que o processo de captação, aquisição, geração, armazenamento e transferência de conhecimento sobre os clientes é o ponto de intersecção entre KM e CRM. É necessário ressaltar que as tecnologias avançadas e a interatividade do eBusiness, se bem utilizadas, podem facilitar a integração do KM e CRM trazendo resultados promissores para as empresas, principalmente em longo prazo.

O fator de eficiência está na utilização e integração dos modelos de relacionamento e conhecimento (como o CRM, BI e KM) que munem as empresas com informações valiosas e norteiam o processo de tomada de decisão estratégica, garantindo, assim, otimização do fluxo de trabalho e resultados promissores em médio e longo prazo.

Considera-se, por fim, que há carência de pesquisas mais aprofundadas sobre os dois temas (CRM e KM) nas empresas que investem em CRM e/ou em KM, principalmente no Brasil. Este trabalho é uma investigação inicial com estudos de casos, cuja estruturação remete à realidade e às necessidades das empresas estudadas. Portanto, não se tem a pretensão de esgotar o assunto. Foram feitas sugestões quanto à aplicabilidade do KM englobando aspectos importantes da Gestão de Relacionamento com Clientes que devem ser explorados mais detalhadamente. Sugere-se também que a Gestão do Conhecimento seja contemplada em estudos voltados a áreas mais específicas, mediante identificação de problema e desafios, como foi o caso deste trabalho.

A Gestão do Conhecimento tem muito a contribuir com outros processos de negócios como Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos) e Enterprise Resource Planning (Planejamento de Recursos Empresariais), no sentido de construção de uma base sólida de conhecimento, obtendo resultados não somente junto aos clientes internos e externos, mas englobando toda a cadeia de valor que inclui fornecedores, parceiros e distribuidores.



5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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ZALLA, S. et alii. Empresa inteligente, A. São Paulo: Edge Group, 2002. [Relatório sobre Business Intelligence com foco no Brasil].

ZALLA, S.; MONZONI, R. CRM nas redes de negócios, O. São Paulo: Edge Group, 2001. [Relatório que aborda o CRM como componente chave da estratégia de eBusiness].

ZALLA, S.; TEIXEIRA, D.R. CRM nos canais móveis, O. São Paulo: Edge Group, 2003. [Relatório sobre a importância da aplicabilidade do CRM nos canais móveis e da segmentação dos clientes por comportamento tecnológico].



Autores: Daniela Ramos Teixeira;


Flávio Hourneaux Junior.

CRM e KM juntos para agregar valor

Um dos maiores desafios das empresas é administrar o conhecimento adquirido, após a implantação do CRM, sobre os clientes de forma eficaz. Nesse sentido a aplicabilidade da Gestão do Conhecimento (KM)¹ contribuirá para trazer soluções no processo de Gestão de Relacionamento com Clientes (CRM).

As empresas criam toda uma infra-estrutura para implementação do CRM, envolvendo pessoas, tecnologia e processo, mas não conseguem administrar o conhecimento gerado sobre os clientes. Com a emergência da sociedade do conhecimento, agregar valor é fundamental para as empresas, sendo que a maioria já tem conhecimento da importância em se desenvolver e implementar ações voltadas a esse fim. A grande questão é como agregar valor à empresa, à marca, aos funcionários, aos clientes etc.

A segmentação do consumidor atinge patamares de maior importância na estratégia de CRM, pois por meio da estruturação de dados, as empresas têm como identificar quais características dos clientes/prospects serão mais significativas, atuantes e relevantes para investir com ações personalizadas. Com isso, a ferramenta de segmentação contribui para a fidelização dos clientes mais rentáveis, agregando valor não só à marca, mas também ao relacionamento entre empresa e cliente.

Além da segmentação, para a aplicabilidade da Gestão do Conhecimento (KM) no relacionamento com clientes há de se considerar:

•a estruturação das tecnologias em CRM (Call Center, Data Mining, CRM Analítico, Contact Center², SFA-Sales Force Automation e Wireless), principalmente no que diz respeito à base de dados (processo de aquisição, criação, armazenamento e transferência do conhecimento).

•como realizar o processo de integração dos canais: venda pessoal, Call Center, e-mail service e Web self-service.

É importante também que a empresa defina como pretende agregar valor aos clientes e relacione as prioridades que podem variar desde maiores investimentos em tecnologia a melhorias no atendimento em geral e ações de fidelização.


Caminhando para uma sociedade multi-vidualizada do conhecimento

As tecnologias e, mais recentemente, a internet e a computação móvel aceleram cada vez mais o processo social de desenvolvimento dos multi-víduos², ou seja, indivíduos integrando ao mesmo tempo, diversos grupos nos quais se identifica. Isso acontece porque as tecnologias possibilitam novas formas de comunicação, interatividade e busca pela informação. (vide figura 1)

A comunicação e a interatividade online aliadas à mobilidade dos equipamentos móveis acentuam:

1. individualização - percebida como independência/ liberdade pelo indivíduo;

2. vontade que cada um sente para expressar essas formas de identificação de maneiras variadas.

Nos últimos anos, as tecnologias ganharam importância atuando como facilitadoras do processo de comunicação, sendo fundamentais para agilizar e maximizar a geração, armazenamento e transferência de conhecimento.

A sociedade multi-vidualizada caminha, lado a lado, com a sociedade do conhecimento, pois o contato com diversos grupos minimiza as fronteiras rumo ao compartilhamento de conhecimento e não apenas a pura e simples obtenção da informação.

No âmbito empresarial, vários são os indicadores que apontam o despertar da Sociedade do Conhecimento e dentre os principais estão:

•inovação tecnológica, como estímulo para as empresas alcançarem maior crescimento econômico e obterem vantagem competitiva frente à concorrência. Vale ressaltar que as comunicações alteraram o próprio conceito de competitividade pela força que adquiriram no mercado, associado a outras vertentes como a tecnológica.

•emergência do trabalhador do conhecimento (knowledge worker), como previu Drucker, tendo como um dos principais desafios a maneira como será conduzida e gerenciada sua produtividade, visando melhorias no processo de transferência de conhecimento.

•maior importância dada pelas empresas a seus ativos intangíveis (como o valor da marca).


Referências:

1. Knowledge Management (KM) – “A gestão de conhecimento é o processo pelo qual a organização gera valor a partir dos seus bens intelectuais ou baseados em conhecimento.” Bukowitz, W.R., Williams, R.L. The Knowledge Management Fieldbook. Financial Times - Prentice Hall, UK, 1999.

2. Contact Center (Call Center + e-mail service + Web-self service).

3. A emergência do multividualismo surgiu com a evolução do desenvolvimento social: membro de grupo, indivíduo e multi-víduo. Os multi-víduos dão importância ao Time-value e vêem no trabalho árduo uma forma de conquistar rapidamente a independência financeira e ascensão profissional além de objetivarem uma vida ativa social e o contato com a família. Thought Leadership Series. Customer Value Strategy, Ed. Coopers & Lybrand, 1998.





Autora: Daniela Ramos Teixeira

Artigo publicado em 03/2003 www.edgegroup.com.br

Mobilidade como ferramenta para atrair e fidelizar clientes

As empresas já experimentam as vantagens das tecnologias sem fio e a atenção volta-se agora para o setor corporativo B2B e B2E. Os objetivos são automatizar processos e reduzir custos operacionais com os dispositivos móveis e, segundo pesquisa realizada pelo Edge Group¹, o enfoque empresarial está na Automação da Força de Vendas - SFA (B2E) e no Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos – SCM (B2B).

Este cenário mostra que a maioria das empresas não prioriza, no momento, ações voltadas aos canais móveis que visem melhorar o relacionamento com os seus clientes diretamente (ver gráfico abaixo). Com isso, deixam de explorar as oportunidades para a construção de relacionamentos duráveis e de um banco de dados consistente que abranja os canais móveis, além da possibilidade de uma maior integração dos canais de CRM (Call Center,WEB self-service, etc) com os tradicionais.

Como a mobilidade, a conveniência e a personalização são fatores-chave nas aplicações móveis voltadas aos consumidores, as empresas têm de estar preparadas para atender o usuário exigente, que precisa de aplicações realmente úteis e atraentes e, acima de tudo, devem ter em mente que o usuário sempre busca soluções para os seus problemas. A grande questão é descobrir como cada empresa poderá agregar valor ao seu negócio (core business), utilizando as tecnologias móveis.
Os consumidores finais precisam de mais tempo para maturação e aceitação das tecnologias móveis, se comparados aos usuários do setor corporativo. Para disseminar um novo conceito, uma nova tecnologia a empresa treina os seus funcionários e deve fazer o mesmo com os seus clientes. A força de venda de várias empresas vivencia esta fase com a implementação do SFA.

Os clientes e “prospects” devem ser educados e convidados a conhecer as tecnologias e os canais móveis. Como o mercado oferece inúmeras novidades mobile, é essencial saber o que os clientes realmente desejam e por isso são necessárias pesquisas sobre o nível de aceitação e o grau de adaptação dos consumidores às tecnologias móveis como também as fases de testes de produtos/ serviços com o público.
Num mercado altamente competitivo e que caminha para a mobilidade, saem na frente as empresas que já estão no time-to-market para, ao menos, pensar em estratégias CRM abrangendo os canais móveis.

Os investimentos com foco no consumidor final ainda são modestos se comparados ao setor corporativo. Mas há uma variedade de soluções e tecnologias disponíveis no mercado: LBS (Serviços Baseados em Localização), Bluetooth, 802.11b, GSM/GPRS; e a tendência, para os próximos três anos, é de crescimento de alternativas que viabilizem cada vez mais a penetração dos canais móveis entre os consumidores finais.

Obs.: [1]Amostra - CIOs e executivos de Marketing de 80 empresas entre as 500 maiores no BR. A publicação do relatório no site para os clientes está prevista para o 4º bimestre de 2002.

Fonte: Edge Group, 2002.



Autora: Daniela Ramos Teixeira

Artigo publicado em 11/2002 www.edgegroup.com.br

domingo, 18 de maio de 2008

Computação Móvel - Da geração 2,5G à segmentação tecnológica do público

A questão da mobilidade no setor corporativo atinge um patamar que transcende a coleta de dados e rápido acesso à informação. Através do SFA (Sales Force Automation), por exemplo, profissionais de vendas transmitem dados coletados no campo para os sistemas empresariais, integrando os seus handhelds com as redes corporativas e garantindo assim uma maior mobilidade da força de vendas (B2E).

É fato que a mobilidade estará mais presente no setor corporativo, através dos dispositivos eletrônicos móveis, integrando ainda mais o e-Business:

1.profissionais obtendo informações atualizadas instantâneas sobre compras, estoques de produtos, por meio dos handhelds, dinamizando os sistemas de distribuição (B2B);

2.clientes realizando transações financeiras nos PDAs, como os Palms; comprando CDs a preços promocionais, discando para um número como *115, diretamente do seu telefone celular (B2C).

No cenário atual, que caminha para uma estrutura tecnológica mais sólida, e de um crescimento dos investimentos e implementação de estratégias CRM nos últimos anos, há oportunidades para dinamizar os negócios Wireless e melhorar os processos buscando vantagens competitivas.

Como a mobilidade estabelece um poderoso canal de interatividade com o consumidor, a segmentação do público torna-se fator crucial para o alcance de resultados e o CRM pode ser útil na implementação de ações bem sucedidas. Mas o Edge Group não se refere apenas à segmentação clássica usada pelos departamentos de Marketing em que se analisam dados demográficos (como idade, sexo, renda), hábitos de consumo e atitudes. Para o Edge, é importante que as empresas entendam os hábitos tecnológicos dos seus clientes e prospects, o comportamento do seu público diante das novas tecnologias e façam o cruzamento da informação para direcionar o processo de tomada de decisão nos negócios Wireless e aprimorar as suas relações com os clientes.

Para tanto, é preciso estabelecer critérios de avaliação consistentes para os produtos Wireless que envolvam os graus de interatividade, mobilidade, facilidade, conectividade e inteligência.

A análise profunda do consumidor deve levar em conta:

- seu impulso/desejo para adquirir produtos high tech;
- seu grau de adaptação e facilidade para manusear as tecnologias;
- sua motivação para usá-las e
- a renda que dispõe (ou pretende gastar) para efetuar a compra.

Com esses dados, pode-se definir e agrupar as categorias de consumidores para formar nichos de comportamento mais adequados à qualquer empresa que vise conhecer melhor o seu cliente para aprimorar o relacionamento e gerar fidelização, não apenas vendas esporádicas. O conceito de CRM continua o mesmo. A diferença é que a segmentação tecnológica é a ferramenta que pode fazer a diferença.

Há um longo caminho a ser percorrido pelas empresas, principalmente se analisarmos o mercado brasileiro de Wireless e o estágio embrionário em que a maioria das empresas se encontra quando o assunto é integração dos dispositivos eletrônicos móveis e CRM Wireless. Contudo, foram dados os primeiros passos com a geração 2,5G e espera-se que os erros cometidos no desenvolvimento e implementação do CRM em projetos iniciais não sejam repetidos.


Perspectiva - Potencial de Crescimento

Mesmo que as tecnologias wireless¹ não sejam ainda tão populares por uma série de fatores tecnológicos como a multiplicidade de plataformas, padrões, redes e a questão da segurança para tráfego de dados em redes móveis, observa-se a existência de um enorme mercado potencial no país ainda inexplorado. Segundo a Spring Wireless, empresa de soluções Wireless, o mobile business deve movimentar cerca de R$ 3 bilhões no Brasil até 2003, com a compra de equipamentos e sistemas. A previsão é que os dispositivos eletrônicos móveis como PDAs e notebooks apresentem crescimento nos próximos anos, principalmente no setor corporativo, impulsionando o uso das tecnologias sem fio.

Esse avanço da tecnologia móvel está associado aos serviços Wireless da geração 2,5G que possibilitam rápido acesso à informação instantânea (fator tempo/lugar em qualquer hora e local). O fato da maioria das operadoras ainda não disponibilizarem dessa cobertura e a possibilidade de custos adicionais para as empresas (como compra de celulares mais caros e PDAs), não diminui a importância das redes baseadas na tecnologia 2,5G. Essa nova geração, que já é sinônimo de conectividade de alto desempenho, é capaz de suprir a demanda de muitas empresas que sonham com o escritório móvel, ou seja, velocidade e banda larga para interligar dispositivos móveis e as aplicações do B2C (business to consumer), B2B (business to business) e/ou B2E (business to employee).


[1] Tecnologia wireless, mCRM, mobile CRM ou CRM wireless – aplicação que permite velocidade no acesso a dados sobre prospects/clientes e interatividade instantânea dos clientes com a empresa, dentre outras vantagens.


Autora: Daniela Ramos Teixeira
Artigo publicado em 7/8/2002 www.edgegroup.com.br