terça-feira, 20 de maio de 2008

A fórmula ideal de mudança na cultura empresarial e a visão de processos nos negócios

As mudanças na cultura empresarial têm ritmos de desenvolvimento diferenciados na implementação de novas práticas de gestão. A integração “cultura empresarial/práticas de gestão” exige a adoção de ritmos próprios, que podem ser modulados com a estruturação da empresa por processos core de negócios.


Práticas de gestão, principalmente as emergentes como CRM (Gestão de Relacionamento com Clientes), SCM (Gestão da Cadeia de Suprimentos) e KM (Gestão do Conhecimento), devem estar diretamente alinhadas à questão da cultura empresarial. Entretanto, isso não significa que a mudança cultural, necessariamente, seja fator de peso na implementação bem sucedida dessas práticas de gestão. O ritmo de implantação das mudanças culturais não precisa ter o mesmo compasso na implementação dessas novas práticas de gestão. A mudança sistêmica cultural é longa, difícil e, no mundo dos negócios, nem sempre há tempo ou necessidade de uma modificação tão profunda, que englobe missão, valores, estilo de liderança dominante, dentre outras forças que mantêm a cultura de qualquer organização.

Além disso, na dinâmica empresarial exigida pela modernidade, as empresas aprendem a operacionalizar simultaneamente várias práticas de gestão que se complementam, tendo de lidar com variáveis importantes como a integração dos dados originados, por exemplo, de sistemas diferentes como o CRM e SCM. É inviável, portanto, moldar a cultura empresarial a cada implementação de uma nova prática de gestão. Entretanto, é comum ouvirmos no mercado que as fases posteriores à implantação de práticas de gestão emergentes não foram bem sucedidas porque não houve mudança na cultura empresarial ou que a empresa não possui ‘cultura de CRM, ‘cultura do conhecimento’ etc.

As culturas podem ser modificadas nas organizações em situações específicas. Para Stephen Robbins, autor do best-seller “Comportamento Organizacional”, as mudanças culturais são mais prováveis quando abrangem todas ou a maioria das situações abaixo:

- crise dramática com a perda de um cliente fundamental, por exemplo;
- troca de liderança com novos líderes propondo outros valores;
- organizações jovens e pequenas, pois a cultura é menos enraizada nas organizações mais jovens, sendo mais fácil comunicar novos valores nas organizações de menor porte;
- cultura fraca com pouco compartilhamento da cultura e menor concordância entre as pessoas em relação a seus valores.

Os fatores limitantes, que envolvem uma mudança cultural sistêmica, ultrapassam a questão financeira. Trata-se de questões burocráticas, aspectos históricos, valores e rituais particulares de cada empresa, além de falhas no processo de gerenciar o capital humano que variam desde um ambiente de trabalho desagradável a uma comunicação interna ineficiente. Além disso, as empresas têm de estar preparadas para possíveis resistências dos funcionários às mudanças relacionadas com: a força do hábito, o medo do desconhecido e da perda de segurança etc.

Se a empresa constatar a necessidade de mudança na cultura, a estruturação por processos de negócios facilita essa mudança permitindo que a empresa concentre-se, primeiramente, na(s) área(s) e práticas de gestão críticas para o negócio. A mudança poderá ter início num setor específico e depois alcançar toda a organização.



A VISÃO DE PROCESSOS NOS NEGÓCIOS

O sucesso na implementação das práticas de gestão emergentes ainda está vinculado à mudança sistêmica organizacional, principalmente em relação ao CRM (Gestão de Relacionamento com Clientes) e ao KM (Gestão do Conhecimento). Entretanto, a experiência tem mostrado que a realidade empresarial é outra. As empresas bem sucedidas mostram o caminho ao se organizarem em torno de seus processos ‘core’.

A integração ‘pessoas-processos-tecnologia’ ganha mais valor nessas empresas à medida que sustenta os modelos e práticas de gestão. Traçar, primeiramente, a estratégia e os objetivos continua sendo fundamental. O que muda é o enfoque sistêmico para processos de negócios. Com uma visão voltada para os processos das práticas de gestão, o planejamento de cada uma delas adquire novo formato, principalmente, com:

- mapeamento de processos identificando os processos e as regras de negócios, elaborando o fluxo para cada processo;
- gerenciamento de workflow para minimizar a cadeia de processos;
- escolha de ferramentas de processos capazes de torná-los rápidos, eficientes e com menor custo, evitando a automatização de processos viciados.

É necessário ressaltar que o treinamento das equipes, a decisão da compra de tecnologias, ou seja, os investimentos necessários, ficam centralizados nos processos de negócios.

Além da mudança sistêmica organizacional, as empresas também apostam na importância do envolvimento, comprometimento e acompanhamento da alta administração para implementar uma prática de gestão bem sucedida. Na organização centrada por processos de negócios, a imagem da alta administração também muda tornando-se mais estratégica. A alta administração agirá como agente facilitador de inserção da prática de gestão, podendo delegar a decisão (ou parte dela) para gestores estratégicos de processos.

Vigora uma tendência de crescimento na implementação dessas práticas de gestão emergentes, principalmente nas grandes empresas, como SCM (Gestão da Cadeia de Suprimentos) e CRM. Aos poucos, o KM também vai conquistando seu espaço dentre as práticas de gestão, mas de forma peculiar, pois irá desempenhar função essencial na integração de negócios com técnicas de gerenciamento da informação e conhecimento nas empresas e entre empresas.

Concentrar as práticas de gestão no contexto de processos também poderá contribuir com a viabilidade dos projetos em relação aos investimentos solicitados à alta administração. Como exemplo, o KM é uma prática de gestão ainda difícil de mensurar os resultados e justificar os investimentos para gerenciar o capital intelectual da empresa. Se o conhecimento for relacionado com processos importantes para o ‘core business’ da empresa, a visão da alta administração muda. O foco muda de compra de infra-estrutura e tecnologias de implementação KM para busca da vantagem competitiva por meio do conhecimento.

A visão de processos de negócios também se encaixa perfeitamente nos rumos do mercado de ERP, que caminha para soluções verticais, desenhadas de acordo com as demandas específicas de cada setor. No Supply Chain, processos colaborativos entre empresas emergem impulsionados pela ascensão da internet e eBusiness e, aos poucos, a rede de fornecedores e parceiros vai se reestruturando para Redes Colaborativas de Valor¹, sendo importante que todas empresas pertencentes à rede tenham seus processos bem definidos para agilizar o fluxo de trabalho e informações nas empresas e entre empresas.

No relacionamento com o cliente, uma empresa centrada ainda em produtos, mas com necessidade de melhorar canais chave de comunicação com seus clientes, pode, sim, desenvolver o seu CRM, independente do porte e, aos poucos e se necessário, promover a mudança organizacional para foco do negócio em clientes, envolvendo toda a empresa. Não há necessidade de se fazer uma mudança cultural na empresa com a implementação de, por exemplo, alguns módulos ou aplicações de CRM. Entretanto, é essencial o comprometimento da equipe ligada diretamente aos processos ‘core’ de CRM, bem como investimentos em treinamento para disseminação da cultura do relacionamento entre os funcionários em contato direto com clientes (atendentes de Call Center, vendedores etc). Esses custos são bem menores se comparados com a imersão sistêmica da empresa rumo ao foco no cliente, ou seja, mudança no âmbito da cultura empresarial.


1. O Edge Group entende por Rede Colaborativa de Valor (RCV), empresas parceiras com processos integrados em redes colaborativas, que não mais operam em cadeia seqüencial, mas que em tempo real, maximizam a eficiência e potencializam o valor agregado de cada uma das partes envolvidas, oferecendo a melhor relação de valor, preço e serviço.


Autora: Daniela Ramos Teixeira


Artigo publicado em 01/2004 www.edgegroup.com.br

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