segunda-feira, 19 de maio de 2008

ARTIGO CIENTÍFICO: UMA VISÃO DA GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES NO CONTEXTO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO

Trabalho científico aprovado pelos Comitês Acadêmicos dos Congressos CLADEA 2003 (Lima-Peru) e KM Brasil 2003 (São Paulo-SP). Artigo apresentado e publicado nos anais dos congressos.

VERSÃO EM PDF DISPONÍVEL EM http://www.portalsbgc.org.br/sbgc/portal/desktopdefault.aspx?tabid=3430&src=-1&apptabid=3&docid=2000933


Resumo

Conhecer os clientes é um dos aspectos mais importantes da Gestão de Relacionamento dos Clientes-CRM, sendo que um dos maiores desafios para as empresas, após a sua implementação, é a eficaz administração e um melhor aproveitamento das informações coletadas sobre os clientes. No trabalho serão descritos, analisados e comparados casos de quatro grandes empresas, com atuação no Brasil, que desenvolvem atividades e investem em CRM. As empresas pesquisadas já possuem estratégias de CRM, sendo que os investimentos na área aumentarão nos próximos três anos. O CRM, analisado em um aspecto tecnológico, também se posicionou como prioridade para a maioria das empresas no ano de 2002. Entretanto, há desafios e problemas enfrentados, após a implantação do CRM, que serão abordados neste trabalho. Nossa proposta consiste na utilização da Gestão do Conhecimento como fator-chave para obter melhores resultados com o CRM. Como conclusão, a Gestão do Conhecimento pode ser aplicável ao CRM principalmente nos seguintes aspectos: 1. aquisição e retenção de clientes; 2. tecnologias em CRM e 3. integração dos canais de comunicação entre empresa e clientes.

Palavras-chave: Gestão de Relacionamento com Clientes; Gestão do Conhecimento; Tecnologia da Informação; Marketing; Estratégia.


A VISION OF CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT IN THE CONTEXT OF KNOWLEDGE MANAGEMENT. A thorough knowledge of customers is one of the most important aspects of the Customer Relationship Management-CRM. After the initial implementation, one of the greatest challenges for companies is the efficient administration and better exploitation of the information collected about customers. In the present paper, the cases of four companies which develop activities and invest in CRM will be described, analyzed and compared regarding performance in Brazil. The researched companies already have CRM strategies in place and it is also noted that the investments in CRM for these companies will increase next three years. The CRM, analyzed in a technological aspect, also was considered as priority for the majority of the companies in the year of 2002. However, CRM has faced challenges and problems after its implementation, and this will be related in this paper. Our proposal consists of the use of Knowledge Management as a key factor to better achieve results with CRM. As conclusion, Knowledge Management can mainly be applicable to the CRM in the following aspects: 1. acquisition and retention of customers; 2. technologies in CRM and 3. integration of the communication channels between company and customers.

Keywords: Customer Relationship Management; Knowledge Management; Information Technology; Marketing; Strategy.


1.INTRODUÇÃO

Um dos maiores desafios para as empresas, após a implementação da Gestão de Relacionamento com Clientes, é a administração e o nível de aproveitamento das informações coletadas sobre os clientes. “Uma vez que o conhecimento tenha sido localizado e obtido, as pessoas defrontam-se com o desafio de aplicar o conhecimento às suas situações específicas rapidamente.” (Bukowitz e Williams, 2002).

A Gestão de Relacionamento com Clientes, que a partir daqui será designada pela sigla CRM, é, como se sabe, uma estratégia de negócios para selecionar e gerenciar o relacionamento com clientes, principalmente com os mais rentáveis. Brown (2001) define CRM como “(...) uma estratégia de negócios que visa entender, antecipar e administrar as necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma organização.” (Brown, 2001, p. XXIII). Para Brown, CRM também significa “(...) um processo de aquisição, retenção e evolução de clientes mais lucrativos.” (p. 8)

O relacionamento com clientes conquistou seu espaço frente às empresas, sendo alvo de grande preocupação. Os investimentos em CRM, como estratégia de negócios, fazem parte ao menos do plano diretor das empresas (principalmente dentre as de grande e médio porte). Segundo pesquisa do Edge Group (2003), empresa brasileira de pesquisa e assessoria estratégica em Tecnologia e eBusiness, 81% das empresas, dentre as 500 maiores do Brasil, possuem uma estratégia de CRM.

As empresas, no entanto, criam toda uma infra-estrutura para o CRM, envolvendo pessoas, organização, tecnologia, processo e não conseguem administrar o conhecimento gerado sobre os clientes. Isso dificulta o ROI (Retorno sobre Investimento) e a percepção do cliente sobre valor agregado nos produtos/serviços, marca e na empresa como um todo. Percebe-se que há falhas em todo o processo de gestão: desde a conceituação de CRM ao aproveitamento da informação gerada e transferência do conhecimento.

A maioria das empresas já tem noção da importância de se desenvolver e implementar estratégias e ações que agreguem valor. A grande questão é: como agregar valor à empresa, à marca, aos funcionários, aos clientes etc. ?

Diante desta realidade, o principal objetivo deste trabalho é identificar e analisar os motivos pelos quais a Gestão do Conhecimento pode se tornar uma importante aliada do CRM, capaz de agregar valor às organizações em médio e longo prazo. Segundo Ikebe e Oliveira (2000), cada um dos tipos de conhecimento disponíveis numa organização pode constituir uma base para uma vantagem competitiva e, como há diferentes tipos de conhecimento, a organização deve administrá-los de diferentes formas.

Como o domínio do conhecimento é fator chave para as empresas agregarem valor junto aos clientes e ganharem vantagem competitiva frente à concorrência, dois processos de gestão em contínuo crescimento – Gestão de Relacionamento com Clientes (CRM-Customer Relationship Management) e Gestão do Conhecimento (KM-Knowledge Management) abrem caminho para frentes inovadoras de atuação empresarial impulsionadas pela internet, eBusiness e pelo poder das tecnologias da informação.

Consideramos, então, as seguintes questões com enfoque na administração do conhecimento sobre os clientes:

•Em que aspectos o uso da Gestão do Conhecimento pode contribuir com a Gestão de Relacionamento com Clientes?
•Qual é o grau de importância da Gestão do Conhecimento nos estágios do relacionamento entre empresa e clientes?


1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DE KM E CRM NO MERCADO


Há uma vasta literatura disponível visando conceituar, planejar e dimensionar a Gestão do Conhecimento, os termos mais usados e os assuntos relacionados. A Gestão do Conhecimento, que será denominada pela sigla KM neste trabalho, é definida por Bukowitz e Williams (2002) como “(...) o processo pelo qual a organização gera riqueza, a partir do seu conhecimento ou capital intelectual.” (Bukowitz e Williams, 2002, p. 17). Para as autoras, “(...) a riqueza acontece quando uma organização utiliza o conhecimento para criar valor ao cliente.” (p. 18).

Segundo Stewart (1998), “(...) capital intelectual constitui a matéria intelectual – conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência – que pode ser utilizada para gerar riqueza.” (Stewart, 1998, p. XIII). Para o autor, capital intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma empresa, o que lhe proporciona vantagem competitiva.

No Brasil, Terra (1999) avança nos estudos acerca do assunto quando traça parâmetros entre o Brasil e a Sociedade do Conhecimento. Segundo o autor, “(...) o crescimento da importância do recurso ‘conhecimento’ e a recente abertura econômica estão transformando a estrutura econômica do país e impondo importantes desafios às empresas brasileiras.” (Terra, 1999, p. 31). Ou quando conclui que “(...) existem fortes evidências de que empresas que focam sua gestão na criação, aquisição e compartilhamento do conhecimento têm maior probabilidade de conseguir bons resultados empresariais.” (p. 74).

A Gestão de Relacionamento com Clientes tornou-se conhecida no mercado brasileiro no final da década de 90 devido a um esforço de vendas das empresas de software. Desde então, para muitos profissionais, CRM passou a ser sinônimo de programa (software) ou ferramenta de processo. Entretanto, limitar o CRM a sistemas e ferramentas de processo é uma visão distorcida da Gestão de Relacionamento com Clientes que ainda atinge empresas de porte diferenciado. Softwares são apenas facilitadores de toda uma cadeia de valor que integra, além de sistemas, processos, organização, pessoas e cultura empresarial.

As facilidades proporcionadas com as novas tecnologias que operacionalizam o CRM e com as vantagens da internet (integração dos canais online, redução de custos operacionais, automatização dos processos, dentre outras) fizeram com que o relacionamento com clientes tomasse definitivamente o lugar do produto se posicionando como centro de atenção das empresas a partir de 2000.

Don Peppers e Martha Rogers (1994) já enfatizavam a importância do relacionamento com clientes, desde 1994, com o marketing one-to-one, conhecido na área como marketing individualizado/personalizado. Entretanto, os modelos de negócios mudaram desde a entrada do eBusiness no mercado, as vantagens proporcionadas pelas tecnologias e internet, sendo que o relacionamento com clientes - associado à gestão empresarial - ganhou força no mercado no final da década de 90.


FIGURA 1





2. A GESTÃO DO CONHECIMENTO NO RELACIONAMENTO COM CLIENTES

2.1. OS ESTÁGIOS DE EVOLUÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES NO CRM

Brown (2001) enfatiza os três estágios pelos quais as organizações evoluem: I. Aquisição de clientes (construção da base de clientes, treinamento de vendedores, análise dos processos de atendimento ao cliente e pesquisas iniciais); II. Retenção de clientes (segmentação dos clientes em grupos e maximização do relacionamento com clientes) e III. Atendimento estratégico ao cliente (a dependência do cliente torna-se realidade havendo um nível fundamental de serviço para todos os clientes e um nível distinto e otimizado para os melhores clientes). Para o autor, há cinco pilares do atendimento estratégico ao cliente: traçar o perfil dos clientes, segmentar os clientes em agrupamentos naturais, pesquisar sobre a indústria e as preocupações dos clientes, investir em tecnologia para oferecer soluções aos clientes e gerenciar os clientes por meio de um tratamento consistente.

A Gestão do Conhecimento envolve todos os estágios descritos por Brown e, certamente, é um processo fundamental para que as empresas evoluam do estágio II (retenção de clientes) para o III (atendimento estratégico ao cliente), mantendo-se neste último. Segundo Brown (2001), no estágio II as empresas estão cientes da importância de se traçar o perfil dos clientes, mas ainda não maximizaram as informações que estão coletando ou aprenderam a dominar os sistemas de gerenciamento de informações. A Gestão do Conhecimento contribuiria com melhorias na coleta de informações e maximização no uso dos dados coletados.

Brown (2001) ainda cita algumas das melhores práticas do uso da tecnologia entre as organizações que se encontram no estágio III, sendo que a maioria delas está associada com KM: "(...) sistema de gerenciamento de conhecimento que capture, selecione e dissemine informações (...); uso da ´linha de conhecimento´ como ferramenta estratégica principal para disseminar informações pela empresa (...) [e] sistemas de informações executivas que selecionam dados e os apresentem de uma forma mais simplificada e robusta (...)". (Brown, 2001, p. 73).


2.2. APLICABILIDADE DO KM NA GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES

Analisando a aplicabilidade do KM, as tecnologias em CRM a serem exploradas inicialmente foram: Call Center, Contact Center, CRM Analítico e Data Mining. É importante ressaltar que se trata de um estudo inicial no qual serão abordados alguns aspectos da relação entre CRM e KM.

Dentre as aplicações de KM mais relevantes para o CRM estão o eLearning (Ensino à distância) e o Business Intelligence (Inteligência dos Negócios) (Gartner, 2003).
Embora exerça a mesma função do Call Center, o Contact Center engloba múltiplos canais para a interação entre empresa e clientes como: e-mail, chat, web site, além do telefone. O eLearning desempenha papel importante no treinamento de equipes em Call Centers e Contact Centers, podendo representar redução de custos para as empresas. O conteúdo online facilita o acesso a informações padronizadas, tão freqüentes nos treinamentos das equipes de centrais de atendimento.

Segundo Jamil (1999), Business Intelligence (BI ou Inteligência dos Negócios) são técnicas, métodos e ferramentas que possibilitam ao usuário analisar dados e com base nestas análises emitir respostas que possam subsidiar objetiva e confiavelmente os processos de decisão numa empresa. Portanto, BI não se limita a tecnologia, assumindo posição de destaque na tomada de decisão estratégica de diversas categorias de usuários como executivos, gerentes e analistas.

O Business Intelligence está diretamente relacionado ao CRM Analítico que analisa e otimiza os dados e informações provenientes do ambiente operacional de CRM (automação de marketing, vendas e serviços de campo) e de outras origens de informações. Dessa forma, pode-se dizer que o CRM Analítico é um ‘BI departamental’.
A análise inteligente do relacionamento com o cliente facilita o desenvolvimento de programas de segmentação de clusters com ações personalizadas voltadas ao cliente e contribui com dados mais apurados para a análise de vendas, dentre outras vantagens para a empresa.

Explorar, de forma sistemática, a base de conhecimento sobre os clientes é importante para as empresas que investem em CRM e objetivam agregar valor aos clientes e ao negócio. Na segmentação de clientes e prospects, é essencial que as empresas invistam em best practices para aprimorar os processos envolvendo os conhecimentos explícito e tácito. Nonaka e Takeuchi (1995) descrevem a importância do processo de inovação relacionada aos conhecimentos tácito (conhecimento subjetivo; difícil de ser formulado e comunicado; associado com know-how) e explícito (sistemático e formal; fácil de ser codificado e transmitido; associado com informação).

Por meio da estruturação de dados, as empresas têm como identificar quais as características dos clientes/prospects que serão mais significativas, atuantes e relevantes para investir em ações personalizadas. Entretanto, a estruturação de um simples database (conhecimento explícito) com informações sobre os clientes não é fator diferencial para as empresas, uma vez que a maioria das soluções de software e aplicativos oferecidas pelos vendors seguem o mesmo padrão.

A evolução para o conhecimento tácito dá-se pelo Data Mining (mineração de dados) que é o processo de extrair informação válida de databases e pelo CRM Analítico com o cruzamento e análise inteligente das informações. Entretanto, como se sabe, a aplicabilidade do conhecimento tácito ultrapassa a vertente tecnológica. Para Davenport & Prusak (1998), softwares não resolvem o problema da falta de conhecimento, sendo que as tecnologias não tornam uma empresa criadora de conhecimento. Por outro lado, a tecnologia não pode ser vista apenas como ferramenta e, sim, como viabilizadora de processos, principalmente no caso do CRM Analítico.


FIGURA 2





Um possível exemplo para a transferência do conhecimento em CRM é a elaboração de relatórios gerenciais (conhecimento explícito) baseados nos dados obtidos com o CRM Analítico. Constitui-se fonte de conhecimento tácito a apresentação desses dados em reuniões, palestras e treinamentos com a troca de idéias entre os participantes.

As comunidades de prática e os sistemas de groupware também melhoram o intercâmbio de conhecimento tácito em CRM, podendo ser utilizados em outras áreas nas empresas. Os sistemas de groupware facilitam a colaboração e a troca de informações entre os funcionários auxiliando na execução de tarefas. Segundo Carvalho e Ferreira (2000), um sistema de groupware proporciona a plataforma ideal para a criação de aplicações de colaboração e, dentre as mais comuns, destacam-se o correio eletrônico, grupos de discussão, centrais de suporte e atendimento a clientes.

Estes sistemas, conhecidos por CSCW (Computer Supported Cooperative Work), podem contribuir para os processos de aprendizagem organizacional por intermédio da aquisição e distribuição de conhecimento e do controle da distribuição de documentos. Estas aplicações favorecem as centrais de suporte e atendimento a clientes.

Para Terra (2001), as Comunidades de Prática (CPs) estão intrinsecamente relacionadas às necessidades dos indivíduos de se conectar com outros que partilham experiências ou objetivos de aprendizagem similares. As CPs vão além dos limites tradicionais dos grupos ou equipes de trabalho e objetivam promover a partilha de conhecimento dentro das companhias e entre elas.

Na prática, as empresas podem formar CPs específicas por áreas para agilizar o processo de aquisição de conhecimento e aumentar os níveis de colaboração entre os funcionários. No caso do CRM, o estímulo e a facilidade na troca de informações entre os colaboradores da mesma equipe ou de diferentes áreas na empresa, proporcionadas pelas Comunidades de Prática, podem melhorar o nível de aproveitamento dos funcionários para a análise das informações coletadas sobre os clientes e, posteriormente, para a elaboração, desenvolvimento e implantação de ações visando melhorias no relacionamento com clientes.


3. ESTUDO DE CASO

No trabalho são descritos, analisados e comparados casos de quatro grandes empresas, as quais estão investindo na Gestão de Relacionamento com Clientes – CRM, buscando um aprimoramento contínuo nas atividades relacionadas à área. São organizações com faturamento anual acima de R$ 500 milhões e empregam pelo menos mil funcionários, caracterizando, portanto, empresas de grande porte nas quais tanto a implementação de estratégias estruturadas de CRM como os investimentos em processos e infra-estrutura são necessários para melhores resultados no relacionamento com seus clientes.

3.1. METODOLOGIA

A metodologia para a realização deste trabalho consistiu em dois pontos principais: 1. utilizou-se o método de estudo de caso, ou multi-caso, sendo analisadas quatro grandes empresas com atuação no Brasil; 2. trata-se de uma pesquisa qualitativa exploratória e método de coleta de dados primários, com levantamento de experiência. Foram utilizados questionários individualizados não estruturados submetidos a diretores e gerentes das áreas de Marketing e Tecnologia da Informação das empresas pesquisadas.
Os questionários respondidos para o estudo de caso foram obtidos com o Edge Group, empresa brasileira de pesquisa qualitativa e assessoria estratégica em Tecnologia e eBusiness.

3.2. RESULTADOS

Apresentamos, a seguir, cada uma das questões levantadas junto às empresas respondentes e, posteriormente, a análise dos dados.

I. A empresa está investindo em CRM?
Obs.: considerar toda a infra-estrutura, estratégias e processos envolvidos e não apenas investimentos com software / tecnologia.


II. Os investimentos em CRM aumentaram ou diminuíram no ano de 2002 se comparado a 2001?

III. Citar os motivos (em itens) da redução ou aumento de investimento:

IV. Os investimentos em CRM aumentarão entre 2003-2005?

V. Quais são(serão) as prioridades nos investimentos de tecnologia em CRM? Considerar 1 para item de maior importância.

VI. Quais são (serão) as prioridades tecnológicas da empresa?
Citar os 3 principais por ordem de importância. Considerar 1 para item de maior importância.

VII. Na sua visão, qual é o melhor (único) conceito que define CRM?

VIII. Quais são(serão) os desafios/problemas da empresa com a implantação do CRM? Considerar 1 para item de maior importância.

IX. Como a empresa pretende agregar valor aos clientes?
Considerar 1 para item de maior importância.


3.3. ANÁLISE

Confirmando o que já foi abordado no item “Contextualização de KM e CRM no mercado” deste trabalho, ainda há uma dificuldade em se conceituar o CRM no mercado. Das quatro empresas entrevistadas, três delas definem CRM como uma filosofia de relacionamento da empresa com o cliente. A Gestão de Relacionamento com Clientes não pode ser vista apenas como uma filosofia ou ferramenta de processo e, sim, como uma estratégia de negócios para selecionar e gerenciar o relacionamento da empresa com clientes, principalmente com os mais rentáveis. É importante que as organizações tenham essa visão macro do CRM englobando infra-estrutura, estratégias, processos e tecnologia/softwares, pois, dessa maneira, abre caminhos para a Gestão do Conhecimento contribuir não apenas com a utilização de sistemas específicos de KM, mas também em nível estratégico.

As quatro empresas pesquisadas estão investindo em CRM e prevêem aumento nos investimentos entre 2003 e 2005, possivelmente caracterizando uma tendência de continuidade nos investimentos na área. A Gestão de Relacionamento com Clientes, analisada no contexto tecnológico (softwares, ferramentas), também acompanha essa evolução sendo que três das quatro empresas afirmaram que o CRM está entre as prioridades tecnológicas em 2002. Business Intelligence (Inteligência dos Negócios) e Datawarehouse (Repositório de dados para suporte de decisões) também foram apontadas como tecnologias importantes para as empresas em 2002, sendo mais valorizadas entre 2003 e 2005. Com base nos dados apresentados, pode-se concluir que o aproveitamento das informações armazenadas para tomada de decisões, principalmente em nível estratégico, é de extrema importância para as empresas, sendo que as informações sobre clientes são uma das áreas monitoradas por BI (Business Intelligence).

Sobre as prioridades tecnológicas específicas para CRM, a atenção das empresas volta-se, no momento, para o Call Center; o que se justifica pelo fato deste canal de comunicação ser, num primeiro momento, uma das principais formas de contato do cliente com a empresa no que diz respeito a dúvidas, reclamações e sugestões. Entre os anos de 2003 e 2005, as empresas irão concentrar seus investimentos, principalmente, no CRM Analítico e no Contact Center. Desde que o CRM Analítico diz respeito à análise e otimização dos dados e informações provenientes do ambiente operacional de CRM e de outras origens de informações, comprova-se mais uma vez, através desta pesquisa, o aumento no grau de importância de dados coletados sobre os clientes.

As empresas aumentaram os seus investimentos em CRM no ano de 2002 se comparado a 2001. Os motivos desse aumento estão, em sua maioria, relacionados à integração (de sistemas, canais, produtos e serviços). A automatização do processo de atendimento, a inovação e o melhor conhecimento dos clientes também foram citados. As ações focadas em integração de sistemas nos levam a perceber que as empresas estão buscando uma base única de dados que, certamente, contribuirá na obtenção de dados mais apurados sobre os clientes para que se possa melhorar o atendimento em todos os canais (venda pessoal, call center, e-mail service e Web Self-service). A Gestão do Conhecimento poderá melhorar a administração e a transferência do conhecimento desta base única de dados, contribuindo na criação de um repositório de conhecimento.

Quando perguntadas sobre os desafios / problemas da empresa com a implantação do CRM, a maior integração dos canais foi lembrada por três empresas, em 2002, juntamente com o controle eficiente do banco de dados dos clientes e melhorias na qualidade do atendimento / serviços ao cliente. No período de 2003 a 2005, os desafios serão basicamente os mesmos acrescidos de mais um deles: obtenção de maior eficácia em vendas. Portanto, os dados revelam que o CRM está em constante evolução e aprimoramento nessas empresas e que os processos de melhoria passam por estágios de curto a longo prazo.

Quanto à agregação de valor aos clientes há uma unanimidade, pelo menos no longo prazo, que é com relação às ações de fidelização e/ou personalização. Isto demonstra a preocupação com as dificuldades de retenção dos clientes, cada vez mais voláteis. Tal fato, por si só, já justifica a implantação do CRM bem como o desenvolvimento de uma base sólida de clientes, aprimorada por técnicas de segmentação com níveis de conhecimento variados sobre os clientes. Neste ponto, a Gestão do Conhecimento agrega valor ao CRM na estruturação, organização e melhor aproveitamento dos dados para a segmentação, aperfeiçoando o cruzamento entre as clusters qualitativas de clientes.


4. CONSIDERAÇÕES FINAIS


O objetivo deste trabalho teve como enfoque a Gestão do Conhecimento no contexto da Gestão de Relacionamento com Clientes. Sendo a administração e o aproveitamento das informações coletadas sobre os clientes um dos maiores desafios do CRM, procuramos provar, através dos estudos de casos apresentados, que a aplicabilidade da Gestão do Conhecimento é um ponto chave para reduzir ou até mesmo para eliminar, em longo prazo, problemas relacionados à organização e transferência do conhecimento sobre os clientes nas empresas. É necessário também que o uso do KM na Gestão de Relacionamento com Clientes reverta em agregação de valor ao cliente e, conseqüentemente, em melhores resultados para a empresa.

A Gestão do Conhecimento é abordada pelos estudiosos do assunto, de modo geral, num contexto sistêmico envolvendo as principais áreas de uma empresa. Este estudo trata de uma abordagem que inova na medida em que propõe uma vertente de trabalho diferenciada para os dois modelos de gestão: conhecer os clientes é um dos aspectos mais importantes do CRM, sendo que o processo de captação, aquisição, geração, armazenamento e transferência de conhecimento sobre os clientes é o ponto de intersecção entre KM e CRM. É necessário ressaltar que as tecnologias avançadas e a interatividade do eBusiness, se bem utilizadas, podem facilitar a integração do KM e CRM trazendo resultados promissores para as empresas, principalmente em longo prazo.

O fator de eficiência está na utilização e integração dos modelos de relacionamento e conhecimento (como o CRM, BI e KM) que munem as empresas com informações valiosas e norteiam o processo de tomada de decisão estratégica, garantindo, assim, otimização do fluxo de trabalho e resultados promissores em médio e longo prazo.

Considera-se, por fim, que há carência de pesquisas mais aprofundadas sobre os dois temas (CRM e KM) nas empresas que investem em CRM e/ou em KM, principalmente no Brasil. Este trabalho é uma investigação inicial com estudos de casos, cuja estruturação remete à realidade e às necessidades das empresas estudadas. Portanto, não se tem a pretensão de esgotar o assunto. Foram feitas sugestões quanto à aplicabilidade do KM englobando aspectos importantes da Gestão de Relacionamento com Clientes que devem ser explorados mais detalhadamente. Sugere-se também que a Gestão do Conhecimento seja contemplada em estudos voltados a áreas mais específicas, mediante identificação de problema e desafios, como foi o caso deste trabalho.

A Gestão do Conhecimento tem muito a contribuir com outros processos de negócios como Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos) e Enterprise Resource Planning (Planejamento de Recursos Empresariais), no sentido de construção de uma base sólida de conhecimento, obtendo resultados não somente junto aos clientes internos e externos, mas englobando toda a cadeia de valor que inclui fornecedores, parceiros e distribuidores.



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Autores: Daniela Ramos Teixeira;


Flávio Hourneaux Junior.

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